自信的人从不“复杂” 自信的人不需要把他们包装得很复杂，比如花言巧语、老于世故等等——特别是在大型企业。充满自信的企业***制定简明扼要的计划，发表简洁的谈话，制定远大而简单明了的奋斗目标。 没有自信的人，通过把事物复杂化来产生自身存在的价值。 但是，有自信心的人只会简单化事物，能够没有任何隐瞒地直接 展开行动。 杰克·韦尔奇就是一个自信和单纯的人，不会把事物复杂化， 而是尽可能地简化事物，使其更易于了解。这就是像通用这样的 多元化企业能够提高效率的秘诀。成为第一或者第二、三个集 团、重建、关闭、出售等的战略，都是站在“简捷”的哲学上。 创造无界限的组织，摒弃官僚体制，所有这些都是通用为了简化 采取的措施。 WorkOut也是简化平常无用的工作的方法。并且，由于消息 明确，人们也很容易理解。 韦尔奇相信，商业是很简单的东西。 “人们把商业想得过于复杂了，它并不是在从事火箭的研究。 我只不过是选择了一个比较单纯的职业，即便是全球化的商业， 必须特别注意的竞争对手也就是那么三四个，只要把握住那几家 公司就可以了。并且，从事商业最好是选择自己可以做得到的， 例如，不是像从2，000个选项中选出答案那样复杂。” 通用简单化的作风和快速的节奏都源于自信。 韦尔奇知道巨变对剩下的人的震动很大，因此首先需要解决 大家的自信问题：“有些人从母亲那里得到，有些人从学术、运 动或其他成就里面获得，有些人终其一生也没有。如果我们要创 造一个无界限的公司，那么我们必须创造一种氛围，让我们中的 每一个人都能培养出自信。” 韦尔奇认为，许多组织中的官僚主义弊病的根源在于不安全 感，不安全感使人们抗拒变化，因为他们认为变化仅仅是一个威 胁，而不是机会。要想建立自信就必须给他们一个态度，让他们 相互交谈、倾听和信任。 作为官僚主义附属品的人不会有自信，他们的权威是建立在 官职上面的。官僚主义惧怕速度、厌恶简单，它滋养出保守、阴 谋和卑鄙。陷于官僚主义的人害怕共享，没有热情，因此在90 年代不会取得胜利。 自信的人们从不拒绝好的主意，不管它们的来源如何，都会 去共享它们。他们也不需要提出自己所用的每一个想法，不需要 使自己的每一个想法都取得信赖。我们开始在员工中培养自信， 使他们觉得宽松，有足够的独立性和资源，鼓励他们磨炼自己。 人们自信的增长会派生出另一个自然的增长：简化。 一个公司不会仅制造和销售自信，它还能创造一种气氛，让 雇员有机会去想像、冒险、和成功，并且最终获得自信。韦尔奇 反复地说，公司应有速度、简化和自信。下面是其可能的发展方 式： “一种工作伦理会对我们的力量产生影响，一种能够把我们 潜在的工作释放出来的伦理。如果我们能够让人们看到他们工作 的价值，如果我们国家的领导有自信让人们创造一种环境，在其 中工作的人们能够看到他们所做的和现实的得失之间的联系，那 么我们就会有超乎我们想像的生产效率，当然比我们的竞争对手 的能力要强。” “如果你没有自信，你就不会简化。取得巨大成绩的途径就 是简单化机构，裁撤冗员，而官僚主义是走向失败的必然道路， 那只会使你的业务受阻。” 但有的业务经理会问，我们怎么才能避开监控、检查和评 估？我们已经这样很多年了，现在它们仍旧起作用。 毫不奇怪，韦尔奇的答案是“简单”，“充满信心去让你的业 务发生一些有意义的变化，充满信心简化和加速你的业务程序。 速度、简化和自信就是全部的商业要义，但只有在它们真正得到 鼓励和发展的时候，它们才会成为强有力的管理工具，才能有助 于提高你们的生产效率，就这么简单。” 通用的管理者更是明白，和韦尔奇打交道必须拥有足够大的 坚不可摧的自信，否则你脆弱的自尊心会被摧毁得一塌糊涂。根 据大部分人士的说法，与韦尔奇开会就像是那部“飞毛腿鸟”卡 通（Roadnmnercartoon）一样。杰克会常常咯咯发笑地说，“那不 是很好吗？”（Wat’sthatgreat？）他的同事们在开会时都与威尔 ·科优提（WileE.Coyote）有相同的感受——被压榨、漫骂，甚 至像跳悬崖一样恐怖。但是一旦你学会了游戏规则后，情况就不 会那么糟糕了。 有一位员工曾经这么说过：“如果你不同他争论点儿什么， 你无法和他打招呼问安，如果他不想上前和你面对面地争论你的 观点，那么你对他来说一点用处都没有。” 通用电气的副董事长约翰·奥佩（JohnOpie）说，员工们在 与韦尔奇开会以前，必须像是要参加一场大球赛一样，做好万全 的准备：“你必须准备好接受盘问，准备好去面对一场战斗。如 果韦尔奇不喜欢你的提案，他就会说，‘你疯啦，这得花多少钱 啊。去把预算删掉一半。’面对他，你需要一张如钢板的厚脸皮， 否则走出会议室的大门时，无疑会遍体鳞伤。” 多年经营管理通用电气这家超大公司的亲身体验，使杰克· 韦尔奇深深懂得，产生官僚主义弊病的根源在于人们的不安全 感。于是，人们不惜耗费精力构筑本位主义的壁垒，或是展开争 权夺利的****。不安全感还影响到人们对于变革的态度，人 们不由自主地畏惧变革，把变革看做是对安全的威胁，而不是潜 在的机会，从而不能够欢迎它、利用它，而是反对它、抵制它。 杰克·韦尔奇认为，要想通用电气常盛不衰，必须主动而准确地 对待和处理人们的这种不安全感。为此，杰克·韦尔奇开出了一 剂药方，那就是：自信。也就是说，消灭员工不安全感的最终解 决办法，就是两个字：自信。 培养员工自信心的最好办法就是放权与尊重。为了达到上述 目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。目前通用电气的组织结 构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公 室，轮辐是通用电气的13个主要事业部。这种结构的最大优点 是简洁。它使通用电气长久不消的官僚习性除去大半，创造出满 足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同时，从1985年开 始改组高层及一些重要职位，通用电气成立了企业主管委员会 （简称CEC）。CEC由通用电气的13个企业最高负责人和一些高 级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例 会一次。 另外，杰克·韦尔奇还认为，构建员工自信的方法，便是设 计出一种机制，它能够赋予员工独立自主的发言权，并确保员工 之间自由地交流和相互信任。为此，通用电气推出了“合力促 进”这一全新的经营管理理念。 1995年，杰克·韦尔奇在给通用电气股东的公开信中提到： “充满自信的人根本没有必要以‘复杂化’的事物来武装自己。 充满自信的企业***制定简明扼要的计划，发表简洁的谈话， 制定远大而简单明了的奋斗目标。” 在杰克·韦尔奇执掌通用电气的20年时间里，“速度、简单 化与自信”。始终是他创新经营思想的三句箴言，直到韦尔奇接 管通用电气20年多后的今天，这三句箴言仍然是指导公司领导 人再造辉煌的金玉良言。 韦尔奇语录 充满自信的人根本没有必要 用“复杂化”的事物来武装自己。 如果你没有自信，你就不会简化。 最“酷”的老板没有“老板元素” 要培养一帮惟命是从的人，每天对总经理说100个“是的”并不困难。可是韦尔奇要让自己的部下敢于辩记，把脑子里的东西讲出来。 韦尔奇快速强悍的作风使得与他价值观不符的人大感吃力。 他在“摒弃老板因素”中强调挑战极限，但这并不是一种机械的 延伸。首先，作为通用的员工，正直和诚实是最基本的底线。 在韦尔奇的灌输之下，5000名通用电气的员工花了三年的 时间起草了一份通用电气的价值观声明。这份声明的初稿在 ****年便开始流传，文中鼓舞着员工去理解并拥抱通用电气的 价值观。然而，“个人的价值观若与这些被陈述出来的偏好不相 符时，将更有可能在通用电气公司之外获得兴盛与成功。” 其实，这个所谓的“兴盛”的声明令许多通用电气人十分惊 恐。难道不同意公司的价值观，就会因此丢掉工作吗？他们也在 怀疑，如果有异议或对此有所争论，还会再发生什么事呢？ 当通用电气人以他们的观点和韦尔奇相互对峙时，他们的身 上都穿着一件带有通用电气“肉丸”标志的T恤，上面写着， “赞同我们的价值观，否则……”韦尔奇领略了其中的内涵，并 且舍弃了那份价值声明。 为了达成一致，韦尔奇说，“这是个残忍的过程。”但是这份 价值观声明对他而言实在非常重要，所以韦尔奇便将其打印在一 张可随身携带的卡片上。 其内容为，通用电气的领导者，永远都要具有坚毅而正直的 特质： 创造一个简单、清晰、以现实为基础，以客户为中心的观 点，并且可以直接传达给所有的客户。 在理解成效责任与对此责任的承诺后，设定一个具有企图性 的目标，并对于其中有所进步之处给予酬赏。 有一股追求卓越的热情，痛恨官僚制度及其所衍生的一切没 有意义的事。 拥有自信并授权予他人，行事思维要走在时代的前 面：相信 拜实践中庸之道，以开阔的心胸接纳来自各方的理念与想法： 培养或发展全球性的思维与感知力，并轻松地建立各种不同 的全球性团队。 领导者本身要有无穷的精力，如此才能够鼓舞他人；刺激促 成改变，并且不会因此而感到惧怕、唯诺不前；将改变视为一种 契机而不是威胁。 具有一种以竞争利益为前提的品质、成本与速度的思想倾向 的驱动力。 鼓励小企业精神，通过无界限组织与WorkOut培养学习的 风气，韦尔奇的目标是希望通过它们，能够创造一个诞生商业领 导者的环境。要注意，在这里韦尔奇希望的不是管理者，而是领 导者。在回答哈佛商业评论的采访时，面对“你如何培养一个优 秀的经理？”的提问，他这样说道： “我更喜欢‘商业领导者’（BusinessLeader）这个词。一个 好的商业领导者应有充满热情的构想，并且能够清楚地把它表达 出来。为了达到目标能够勇往直前。另外，领导者还应该是开放 的，为了能够和人们沟通，在公司内到处走来走去，不拘泥于现 有的渠道。他们是坦率的。对周围的人们坦诚相待。在自己力所 能及的范围内，创造一种信仰。而且，能够不厌其烦地表达自己 的思想。” 韦尔奇追求更好的领导才能。领导者必须更有献身精神，能 够进一步地推动工作，能够倾听周围人们的意见。信赖别人的同 时也能够得到别人的信任。在得到周围的认可和接纳后，能够承 担最终的责任。或许要写这么多，才是韦尔奇追求的理想的领导 者形象。很简单，自信与公正就足够了！ 要培养一帮惟命是从的人，每天对总经理说100个“是的” 并不困难。可是韦尔奇要让自己的部下敢于辩论，把脑子里的东 西讲出来。他在通用电气公司把这叫做：将“现实”付诸讨论。 协调工业及外部关系的高级副总裁弗兰克·多伊尔，回忆起1988 年1月在博卡一拉顿举行的会议。韦尔奇与多伊尔在会上就通用 电气公司是不是应该为工人工资与工会讨价还价进行了长时间的 争论。“听我们争论的人向我们提问题，他和我前后踱着步，气 氛越来越紧张，他的态度变成了面对面的挑战。他的论点是这样 的：我们为什么不考虑废除这种作法？他的想法是采纳一种有利 于工业生产，有利于竞争的工人工资体系。当时那种为了表达思 想而进行的辩论是正常的，我的观点与他的相反，我认为与职工 进行统一的谈判，对我们有益处。他于是跟我开始了相当开诚布 公的讨论，结果，气氛变得十分激烈，争论双方的态度也变得好 斗起来。” 最后，通用电气公司的副总裁爱德华·胡德感到争论搞得有 点过头了，便对多伊尔说：“弗兰克，也许你没有注意听对方在 说些什么吧。” 多伊尔回答说：“爱德华，这是两种可能性中的一种。” 他的话引发了一阵哄堂大笑。有几个人朝多伊尔走去，告诉 他说，他会为自己傲慢的态度付出代价的。“你今天上午就会被 解职。”但是多伊尔知道得更清楚，他知道与韦尔奇在大庭广众 之下就不同观点进行争执，不会得罪他。 事实的确如此。那天晚上，在鸡尾酒会之前，韦尔奇走向多 伊尔，问道：“你已经听到很多反应了吗？” “对。” “这是为什么？我们从来就是这样做的嘛。” 多伊尔点了点头，笑了：“对。不过，平常不是当着500人 的面争执。” “让那些人见鬼去吧，”韦尔奇口气轻蔑地说。“他们该知道 我们从来就是这样才对。” 后来有人对多伊尔说：“弗兰克，你的面子真够大的。” 多伊尔反驳说：“你不懂。他这个人呐，要是愿意的话，明 天就可以把这事忘掉。” “倾力解决”计划起初旨在希望有助于定义和培育韦尔奇所 希望创造的新的企业文化：一种鼓励工人以速度、简化和自信工 作的没有等级界限的文化，一种非正式和开放的文化，一个希望 每个人都能共享思想与相互学习的地方。 “倾力解决”计划有两方面的含义： （1）雇员必须能够面对面地向老板提出建议。 （2）老板应该尽可能使雇员当场得到回复。 新英格兰城会议是有助于打破经理和雇员之间隔阂的“倾力 解决”计划的最适当的模型，它曾经为当地居民和上层之间的辩 论提供了一个论坛。 通用的“城市会议”（“倾力解决”计划例会）在****年三 月开始，韦尔奇希望通用的每一个人在第一年的年末对“倾力解 决”计划至少提个看法。计划不是可选择的，而董事长并未生活 在一个理想的世界里：他知道许多雇员对该计划感到怀疑，害怕 它会成为公司缩减规模的另一个标志。 （本章完）
