韦尔奇不顾嘲讽，生气勃勃地开始考虑这家新公司的前景。 他相信，这个公司无需多少投资，就能赚来大量金钱。“这次兼 并，”他评论道，“使GE获得了‘耐久力’，可以与那些受到外国政 府补贴和保护的公司进行竞争了。” 韦尔奇很快感觉到，全国广播公司是个靠天赋来运作的行业， 而这家电视网的头号天才是格兰特·廷克，是他将全国广播公司的 收视率从位居第三位，提升到最光彩的第一的地位。但他按照自 己的想法走下去，所以他选择了离开。 廷克走后，韦尔奇尽了自己的全部力量，保住公司另一个天才 人物——布兰登·塔提科夫，他是全国广播公司娱乐节目的负责 人，曾经与廷克一起工作。但是塔提科夫要去拍电影，GE向他提 出他可以留在全国广播公司拍电影，于是他同意，并且与全国广播 公司签订了3年的合同。这家电视网在他的指导下，每年要拍出 多达5部电影。 韦尔奇必须找人替代廷克，他认为这个人要有三个条件：第 一，能够与他合作；第二，能够认同并深刻领悟GE的文化和经营 理念；第三，必须能够应付、并且驯服这个电视网的女主角们，以及 那些身居高位，挥霍无度的人们。 NBC的总经理们建议他在内部找人，廷克也认为，在1985~ 19**年度，NBC首次赢得了收视率之后，假如由外来人接管，NBC 的地位可能会变得不稳定。可是韦尔奇坚决不同意，他认为新选 的老板必须行动敏捷，只有GE的人员才具有这样的素质。 韦尔奇心中的人选是罗伯特。赖特——那是他当年在塑料企 业时的老搭档，一位喜欢搞企业的律师，也是一位有胆识，有耐心 的生意人。后来做了GE金融事业部总经理，使这个部门在1985 年赚取了5亿美元，成为公司增长最快的部门。总之他在GE的 环境中长大，信誉是无可挑剔的。韦尔奇和他在1985年12月进 行过一次谈话，他有意让赖特做NBC的新老板。赖特却回答，“说 实话，我并不想做那份工作。”韦尔奇显然理解赖特的难为心理。 韦尔奇希望他和NBC的高级官员们聊一聊，然后考虑一下他的建 议。但是NBC的高级官员们竭力怂恿他拒绝韦尔奇的建议，没想 到赖特偏偏答应了。这使人们感到很吃惊。“大多数公司都不敢 冒险更换最能赚钱、最富有生气的部门***，”GE前任副董事长 博斯迪在一个记者招待会上这么说，“可我们敢于更换，这个事实 说明，GE多么富有天才。” 在此之前未有人干涉过三家美国电视网的操作。三家电视网 都富有魅力，都能盈利，而且似乎对利润额的压力毫不在乎。他们 几乎垄断着全国的电视观众。所以，假如你为全国广播公司、为哥 伦比亚广播公司或者为美国广播公司工作，你就自然能得到高工 资和大笔津贴。只是由于他们是在为电视网工作。就连幕后工作 的人也是如此，尽管他们从来没有在电视屏幕上露过一次面，但是 也照样拿高工资。 电视网的总经理们还有一套巧妙的说法，说是这笔钱总得花 个精光。他们大把大把花钱，因而就有更多好节目出台，也播出了 更多的新闻，同时就要购买更多的复杂设备，规模越来越大，越是 复杂就越好。根据这样的逻辑，假如你想搞一个尽可能好的电视 网，你就得花大量的金钱。 可是韦尔奇来了，他把电视网的经营看得和其他企业一样，目 的就是要赚钱，并对花销精打细算，总之就是要提高生产率，顺应 GE文化。 赖特在19**年秋天走马上任，他轻松而平静地保证说：“GE 只是要我来保持以前的好传统，把工作搞得更好。”他这样说的前 提是——要以低廉的代价搞好。 赖特的上任使NBC上上下下都感到焦急和恐怖，乱成一锅 粥，好像随时有什么大事发生，可赖特已经准备好了面对这种尴尬 的局面。 于是NBC的新任老板赖特就把注意力首先放在削减劳务开 支上。10月24日，在赖特发给NBC高级经理人的一份文件中，他 警告人们不要浪费，并声明正在寻找削减开支的途径。 冬天来临了，削减开始了，这似乎显得极不公平：正值NBC几 十年来第一次登上收视率顶峰的时候——公司竟然在解雇人。赖 特反驳道：“要是等到NBC不稳定的时候再设法收拾，GE和我赖 特非垮台不可。” 赖特经历了怎样的“战斗”，才使NBC最终大幅削减了成本？ 赖特刚上任时候，NBC的人拿他和以前的老板廷克相比，说廷 克曾经生产过许多很棒的电视节目，而赖特根本不喜欢看电视，这 令赖特大大受到了伤害，他反击道：“这简直太牵强附会了，这种说 法简直像抽了人一记耳光。我平时要花大量时间看电视。正因为 我看电视特别多，所以才给安排到这里来。” 赖特与NBC的老手们较量被公开，因为（****》正如饥似 渴地在NBC内部寻着不和的迹象。韦尔奇和赖特低估了这些老 手们的能耐。 当赖特要求每个部门将年度开支削减5%时，实质的冲突开 始了，最先对抗的是NBC的总经理们，其中包括NBC新闻处总裁 格罗斯曼。新闻处1983年的年度预算是2.0***美元，可是到 1984年就迅速增长到2.85亿美元，而在80年代中期，每年的广告 收益都超不过2.5亿美元。 格罗斯曼明确表示不能让他削减1500万美元的预算，而在 赖特和韦尔奇看来，新闻处简直是成本核算的恶棍：虽然它的收益 只占NBC的10%，但预算却占公司总额的16%，19**年的亏损达 8000万美元。有线新闻网只用1亿美元，可以每天播出24小时 新闻，还有5000~6000万美元的利润，而NBC每天仅播出3小时 新闻，却要花费大约2.75亿美元，然后还要亏损近1亿美元。 格罗斯曼被要求把1987年的预算削减5%，可他却额外提出 了增加4%，这令韦尔奇更加光火，格罗斯曼终于尝到了韦尔奇的 利害，在最后一次会谈中屈服了。 对赖特不满的，不仅仅是新闻处，娱乐节目制作人员也是如 此。 这时反对者中出现了两个“劲敌”，他们是很受大众欢迎的喜 剧演员大卫·赖特曼和约翰尼·卡森。赖特曼嘲弄GE时的口吻， 仿佛韦尔奇及其工作人员与NBC根本不相干。尽管赖特曼和卡 森使用各种恶毒说法来攻击GE，但赖特当时的想法是：“我要人们 觉得这事很滑稽，以后，它的确显得十分滑稽。” 韦尔奇评论起赖特曼的挖苦时说：“他干得很成功，抨击一家 机构在美国是广受欢迎的行为，我怎么会试图伤害他呢？我可不 是个卑鄙小人。”显然他根本无意插入此事。 但他受不了的是NBC的贵族们高额索取和恣意浪费的态度， 韦尔奇的想法是将NBC纳入GE的思维模式。他对NBC的100名 与会经理们说：GE下属的其他部门经理有拒绝接受GE文化的， 均已被“打发回家”。 韦尔奇要求NBC执行严格的业务纪律。那些经理们的反应 已经是惶恐。一位经理对韦尔奇那番话的评论是：“让人心寒意 冷。”另一位经理说：“要把NBC看作GE的一条生产线，那可太低 估了NBC。” 劳资关系终于恶化了，原因是涉及到职业安全问题，NBC想要 雇佣自由撰稿人来做全日制工作人员的工作。而员工们担心这会 是解雇他们的前奏。1987年6月29日，NBC有1/3的工作人员举 行了罢工，罢工持续了110天，到10月24日结束。结果工会并没 有赢得资方多少让步。 1987年7月，迈克尔·加特纳接替格罗斯曼任NBC新闻处的 总裁。而加特纳是支撑GE以经济成就为本的政策的，这次任命 是GE与NBC之间争斗的转折点。在韦尔奇看来，格罗斯曼就是 这个广播网中各种麻烦的象征。虽然新闻处并不盈利，但格罗斯 曼的态度却十分傲慢自负，努力保护着他的领地。这一切到了该 改变的时候了。 加特纳评论说：“在这个时代，NBC不可能找到比GE更好的 主人了。假如你有个好的计划，或者好的建议，便能立刻得到财政 支持，而且在整个实施过程中，他们从来不干涉。也从来不插播或 阻止播放任何节目。遇到收入不佳，他们提供财政支持时连眼都 不眨，可是这往往意味着要掏出2500万美元或3500万美元。 随后，整体撤销了官僚机构，但并没有撤销多少记者的职位。 加特纳在新闻处供职的短短的几年，新闻处的经济状况有了 好转，预算开支连年下降。他对采访的记者说：“毫无疑问，我们一 直紧缩开支，降低预算，然而这种下降趋势却相应带来另一种上升 趋势，那就是我们播出的新闻比历史上任何时候都多，我们现在每 周播出新闻25.5小时。 除了削减开支的战争之外，另一个最敏感的潜在矛盾，便是 GE可能干预NBC播出的新闻内容，这在人们看来似乎是再自然 不过的事情了。然而韦尔奇这个最高层的决策者，却说：“这是我 们的规则，正如我们不会干涉电器产品的颜色设计，也不会干涉开 发新产品一样。他们做的事不该由我们干涉，因为我相信，他们会 尽自己最大的努力，并且是值得信赖的。” 但是人们还是认为，这种干涉会是潜在的，因为新闻的播出 权，有时是由一位新闻处的普通编辑决定的，他总会在讲到有GE 的新闻时，要考虑保证公司的利益，以免与上司发生不必要的争 执。实际上，与此观点形成鲜明对比的是，对GE有利的报道，有 时甚至是特大新闻，NBC却不做报道或几笔带过，反而是不利GE 的报道，却穷尽猛烈攻击之能事。 甚至是韦尔奇最后退休前的一笔举世瞩目的收购案，并且是 人类工业史上最大购并案，GE以450亿美元收购霍尼韦尔公司。 本来准备对新闻发布会作全程报道，结果也被取消，只是当普通新 闻处理（因为欧盟的反对，该项收购案目前已宣告失败）。 加特纳也承认，新闻处的确猛烈地攻击过GE的客户。比如 他们曾得到一则重大的新闻，是有关揭露一桩法国工业间谍案的， 其中法国航空公司不明智地参与了这桩案件。而新闻播出两周 后，加特纳在GE参加工作会议，坐在GE副董事长的旁边。 经过这种努力，GE对NBC的并购终于圆满成功并使NBC逐 渐逐入了GE的血脉里，同时也取得了不错的成绩。1985年NBC 的利润是3.33亿美元；19**年赖特接管之后，利润额达到3.5亿 美元，营业额第一次达到30亿美元，收视率首次升为首位；1987年 达到4.1亿美元；1988年达到5亿美元；****年达到***亿美元。 年利润增长率超过20%，使NBC成为GE最佳企业。 收购美国广播公司对通用电气来说是革命性的 一步。在它的大部分时间里，通用电气都是从内部 增长的。它不大相信通过收购能实现增长。 杰克·韦尔奇认为坚持这些过时的传统无助于面 对现实。对于他来说，面对现实意味着收购那些能 够使通用电气收入增长的企业。 他知道正确的大收购，正确的量的飞跃，能够 增加公司的收入和价值。 他注意到了一个美国最著名的公司——美国广 播公司。1984，美国广播公司的销售额达到创纪录 的100亿美元。 在那个时间，通用电气萌生去收购NBC或其他 两家主要电视网中任何一个的念头都被认为是荒唐 的。这些电视业巨头的老板怎么能愿意和他人分享 这些显而易见的高利润的产业呢？ 收购NBC对于大多数人而言似乎是天方夜谭。 然而韦尔奇没有被这些说法所左右。 毕竟对韦尔奇来说，对RCA的收购有很大的合 理性。毕竟，他正在寻找大量的现金来支撑他的日 益衰败的制造业。许多人回忆起通用电气有史以来 绝大部分时间里，都是从内部求得增长的，便对通 用电气的收购行为感到费解。按照通用电气传统的 经营方针，一向反对通过收购实现自身扩张。但是 韦尔奇认为，没有必要拘泥于旧的经营模式；他更 在乎实实在在的利润，因此他决不会为信守神圣的 传统而裹足不前。 在1985年12月韦尔奇一举成功收购了RCA。 这起收购是韦尔奇在通用电气历年来最大的一起反 传统文化的举动。但他觉得收购这家媒体界巨头有 了重要的意义。通用电气为RCA花费了62.8亿美 元（每股66.50美元）。随后，通用电气和RCA共 同组建了一家新的公司实体，合并之后的销售收入 达到400亿美元，位列《财富》500强榜位的第七 名。此次合并加快了通用电气涉足服务业和高科技 产业领域的步伐，同时减轻了通用电气对其制造业 的依赖。 这次收购在许多人眼里是不可思议的，但发生 在杰克·韦尔奇的通用电气身上，一点也不奇怪。插 手RCA、收购NBC电视网，在他眼里是一种大胆的 手段，一个惊人的举动，一次冒险的行为，他喜欢 称之为“量的飞跃”。 韦尔奇语录 我们必须努力在对话上下功夫，让人们 明白， 这样做为什么是合理的。 实践检验的风采 他喜欢把标准走得更高一点，他喜欢迫使自己的人重新审视自己的商业环境，那是有益的、令人振奋和必然的。 “数一数二”这一被实践检验过的理论在通用电气的首席执行 官也是它的发起人手中焕发了令人惊异的光芒，同时，“数一数二” 也令韦尔奇头上的光环更加明亮。 三环在通用取得了韦尔奇所期望的成绩，甚至有些出乎他的 意料。 1982年开始，通用开始大规模将资源投入高科技及服务业， 而不再依赖它传统的制造业。一个典型的例子便是通用在医疗设 备发展计划中针对原子磁力共振的研究，通用目前为保持这方面 的领先地位，再投巨资，研究NMR。 服务业也成为通用日益重要的一环，最成功的例子要算是通 用公司。它在1987年的利润是7700万美元，但到了1982年，达到 2.5亿美元。通用资本服务是多元化的财务公司，提供租赁、融资 等服务。此外，通用资本服务也是公司服务及材料事业部门能够 成功的主要贡献者，这个事业部门在1982年的收入及获利，分別 占整个公司的10%及22%。 到1984年底，通用卖掉了150个事业，得款49亿美元。但是 韦尔奇认为，成效并不够理想。通用的销售额虽然得到增长，但由 于受到美元强势的影响，而呈现停滞。从1981年到1984年，营业 收入只增加了7.27亿美元，从272.2亿增加到279.47亿美元。值 得庆幸的是，盈余在同时期则增加了15%。1984年，通用的净利 为22.8亿美元，比前一年增加了13%。 韦尔奇已逐步把通用导人高科技及服务业。1980年到1984 年，通用的核心事业对盈余的贡献从40%降到34%；高科技事业 由25%增加到31%，而服务业由21%增加到24%。 在1984年年末时，通用旗下的所有事业，不是在市场中居于 领先地位，便是朝领先地位大步迈进。 以照明事业来说，通用在1984年生产了10亿个各种电灯泡， 是全美最大的灯泡制造商。大型家电的品质功能也日新月异—— 冰箱的门若未关好，会发出警告的声音；洗碗机有电脑程式控制的 记忆功能；微波炉可以与厨房橱柜的设计相互配合。《财富》杂志 把通用位于路易斯维尔的洗碗机工厂列为美国10大最佳经营管 理的工厂。通用投资2.35亿美元，改善冰箱的制造程序，而对于 各项大型家电制造厂的设备投资，共计***亿美元。 通用是世界上最大的电动马达制造商，规格由家庭用的几马 力到工业用的几千马力都有。在发电机设备上，通用的蒸汽涡轮 发电机技术领先同行业，并向美国海军供应相关的产品。在美国 境内的发电机设备中，有一半是通用提供的。 在建设方面，通用提供营造承包商及工业用户有关住宅、厂房 及办公室大楼一系列的配电产品。在医疗器材上，通用的诊断器 在世界上居于领先地位。它的CAT扫瞄器及X光设备都非常畅 销。美国空军选用通用F110喷射机引擎作为F—16战机的引擎， 而美国海军也选用相同产品F—14战机的引擎。 通用也为美国空军开发出一种威力强大的雷达，这种雷达可 以侦测1800英里的目标。通用也是卫星、飞机导航系统及飞行训 练模拟器的领先制造者。 在材料方面，通用的各类型塑胶，是金属、木头及玻璃等材料 的绝佳代替品。在工程塑胶上，通用的产品广泛地应用在矽胶、工 业钻石等产品上；切割工具上使用通用的钻石刀在建筑及修路都 非常好用。此外，通用虽然不再生产自动化的工厂系统，但仍继续 提供各种工厂自动化设备。 通用资本服务公司是美国境内最多元化的金融公司，资产总 额达185亿美元。它在承作杠杆租赁、杠杆并购的业务上，领先同 行业。在1984年7月1日，它以11亿美元购买了“雇主再保险公 司”，进一步扩大了它的营业领域。这家公司是美国三大财务及意 外再保险公司。在那时候，通用成立”通用金融公司”，作为通用资 本（前身即为通用信用）及雇主再保险的母公司。 核能事业部向客户提供一系列有关员工训练、原料添加等专 业训练，使得客户的核能发电厂效率能够更加增进，同时也协助客 户进行燃料设计、工程分析及设备服务。1984年，核能事业并购 了一家专门提供高科技核能设备的“路特史脱克公司”。 上述都是韦尔奇“三个圈”以内的事业，占通用整个公司销售 额及利润的87%和92%。通用在这些事业中，不是市场的领导 者，就是领导者之一。 1995年，韦尔奇会见了一个企业管理课程的学员们，他们要 求韦尔奇改良战略，这样通用能够更广阔地确定市场，而不是仅仅 占市场的10%。通用的事业部应该占领新市场的更大份额。韦 尔奇对建议很感兴趣，并于1996年采纳了它。 韦尔奇想把更多的服务扩展灌输到事业部时的思想与改良计 划相吻合，这样通用就要重新检查它确定目标市场的基本方法。 例如，历史上通用仅仅为通用的发动机提供服务和配件，1997年 开始，它开始为通用、PRATT&WHTTNEY和罗尔斯·罗依斯的飞机发 动机提供修理服务和配件。简而言之，通用更广泛地定义了发动 机市场以图获取更多的服务事业部。 重新定义市场会不会使通用实现在市场中数一或者数二的目 标更难了呢？ 通用的管理人员并没有这样的担心，他们对通用继续保持领 先地位充满信心。他们认为通过更积极的努力工作完全可以在新 市场中占领更大的份额。 当被问到，如果发电机事业最后在全新定义的市场里排名落 至三名之外，他会怎么想时，杰克·韦尔奇很有信心地回答，他会坚 持到底。“我们甚至想都没想到这一点，因为只要我们壮大自己的 优点，我就看到成为第一名的机会。” 此时，又有一些通用的内部人员对改良计划感到忧心。通用 克鲁顿维尔***才培训中心的***史蒂芬·柯尔（StevenKerr） 说：“在‘不是第一、就是第二’这个策略背后的理念是对的。因为 你希望能制定价钱、立下市场标准，你不想最后被践踏、受欺压。 在我们今天所置身的多数市场里，我们一直在实践这个策略，并相 信它的功用。这个策略也让我们有能力去主宰这个市场。但如果 你把市场定义的范围拓广一些，可能意味着你只是第三或第四名。 我不知道有什么方法可以避免这一点，相信这也是大家很想知道 的。” （本章完）
