“拥抱”人 韦尔奇很清楚用公司需要什么样的管理人 员，他认为一个好的人才战略不外乎两个方面： “踢”走不合格和不适用的人，“拥抱”优秀的人。 他说：“作为领导者，我所做的最重要的一件事就是论 功行赏。” 领导者的类型和其必备的素质 一个好的领导者不仅仅只是一个好的商人，而是更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起。 韦尔奇将通用电气的管理划分为四种类型。四种类型的管理 者是如何与通用电气的文化结合，是否接受通用电气的价值观，是 韦尔奇的划分标准。 第一种类型，实现职责并且接受通用电气的价值观。这是韦 尔奇最喜欢的类型，对他们的未来很容易判断，“继续前进和上 升”。“无论男女都将会成为我们进入下一个世纪的领导核心的代 表”。 第二种类型，不能履行职责，并且不接受通用电气的价值观。 他们不是杰克·韦尔奇型的领导者。他们将被拒之门外。“他们一 定得离开。”韦尔奇自信地说。 第三种类型，没能实现职责但是接受公司的价值观。他们非 常努力，但是却没有达成委任的工作，它们虽然无法有良好成绩表 现，但却能分享所有的价值观，并且与人有极好的共事。许多企业 领导者觉得这种人难以接受。然而，韦尔奇认为这种类型管理者 并不是那么让人难以原谅。他更为关注的不是一位经理能否实现 计划指标，而是他是否忠于公司的价值观，他愿意再提供一次机 会，“他们通常会抓住第二次机会，尤其是在不同的环境里。” 第四种类型，实现职责但是不赞同通用电气的价值观。这是 最令人头痛的：“这些人虽然会有所成绩和表现，但他们却喜欢在 人群中出风头，而不是去鼓舞他人一起有所作为。这些人应是你 们想要极力摆脱的人。”然而要摆脱第四种类型的人需要一些勇气 和智慧，杰克·韦尔奇也认为，“他们是最难对付的。” 到90年代后期，韦尔奇已很少提及对管理者的这四种类型划 分，而经常谈到的是那些管理者们在通用电气能否表现良好。 他将经理人员分为A、B、C三个等级：类型A将被留用或提 升，类型B将受到栽培并要求提高，类型C将被开除。他指出，要 将C级的经理人员提升到**或B级，是一件“徒劳无功”的事， 通用电气是一家“A加级的公司”，必须选用最顶级的经理人员，那 些不愿意去面对优胜劣汰的人都应趁早解雇才是上策，韦尔奇对 此心意坚定。 韦尔奇认为通用电气只能接受最好的管理人员，也就是A等 领导。二流选手是绝不可能把通用电气变成真正的全球竞争者 的。在韦尔奇看来，A等领导就是那些能够想出和清楚地表达出 一个观点，并促使其他人把这个观点当作自己的观点去利用的人。 在他看来，遵循这种价值取向的人具有巨大的能力，并且能把这种 能力充满激情地注入到整个组织中去。 一个好的领导者不仅仅只是一个好的商人，而是更多地与精 力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起。韦尔奇就是 这样一位充满激情的领导者。 对于理想中的好的领导者，韦尔奇有过许多论述： “他（或她）应有能力为他们公司的发展做出远景规划，而且思 想与行动统一起来。此外，他必须能够向本单位的人清楚地传达 这个远景规划，并通过倾听讨论来获得一个可接受的共识。这样 每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝既定的目标迈进。” “最重要的，好的领导者要能非常放得开。他们必须善于上下 沟通去与人接触；他们不会拘泥于礼仪，他们会与人们直率来往， 让人感觉容易亲近。” “身为一个领导者，你不能成为一个中庸的、保守的，思虑周密 的政策发音器，你必须具有些许的狂人形象。” 1997年年中，当韦尔奇在他的60质量行动中讲述什么是理想 的领导者时，他把这些素质付诸笔端。 杰克·韦尔奇认为最优秀的***有如下特征： （1）对工作充满激情和精力充沛。 （2）管理、激励能力。 （3）将通用电气视为以客户为效益、为中心。 （4）既要技术娴熟又要有深厚的财务背景和能力。 （5）确有冲动要实现财务结果而不只是技术的成功。 由此可见，韦尔奇是把精力、激情以及激励能力置于前列，同时 也应注意第二项。众所周知，韦尔奇是一个不强调财务成果的企业 ***，但是他却是一个现实主义者，他明确地将盈利的多少作为 精明强干领导者的一项关键标准。所以，即使将精力和激情放在了 首位，任何一位将盈利忘得一干二净的***也不会有什么前途。 在提出上述5项精明强干的领导的必备素质后，韦尔奇于 1999年又创立了E4概念，更精练准确地阐述他有关领导要素的观 点。 E4概念，包含了4个以英文字母“E”开头的词语，分别为： Energy（活力）个人精力充沛——有行动的冲劲。 Energizer（激励）调动和鼓励他人的活力、感染力的热情使组 织的潜能发挥到极至。 Edge（敏锐）竞争精神，对速度有与生俱来的追求。 Execution（执行）达到目标。 E4在通用电气是最流行的语言。当韦尔奇的四个短语打包 成一个E4的品质时，就明确对于领导艺术提出了更进一步的要 求。 如果说E4是一个成功的通用电气领导者要素的浓缩精华版， 那么下面所看到的较长的版本就是领导模式的全本：正直诚信 ——值得信任；商业敏锐——对商业有着灵敏的嗅觉及知道如何 挣钱；全球思维；客户联系——理解并预期客户需求；引入变革 ——欢迎变革；憎恶官僚主义；谦逊而又自信——有点幽默感；广 开言路——作好的听众；团队组织者；围绕企业目标重组力量的能 力；动员和激励——高水准；富有感染力的热情——能够引发组织 的潜能和发掘组织的潜力；实现盈利目标。 领导模式范本扩充了韦尔奇原来的E4公式。这13条特定的 领导信条描述了通用电气对理想的领导者的观点。特别指出的是 正直位于首位。通用电气的领导者，永远都要具有诚信、正直的特 质。 韦尔奇语录 身为一名领导者，你不能成为一个中庸的 、保守的，思虑周密的政策发育 器，你必须具有些许的狂人形象。 优胜劣汰的人才观 管理者对下属的工作情况、思想状况、是非观念、人生大事等方面应及时掌握了解，对他们进行鼓舞。对不称职的员工予以解雇完全是应该的事。 雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的人才，尽可能、尽快 地得到提拔。那么，怎样才能留住人才呢？最好的办法是： 第一，委以重任，使人才得到应用，做到适才适所。 第二，付给可观的工资，使人才得到应有回报。 第三，对他的成绩经常给以充分肯定。 这些方法每个公司的人都知道，但是仍不能杜绝人才外流、 “跳槽”的现象发生。对此现象各公司均感到头疼。认真分析优秀 人才“跳槽”的原因，以及采取妥善的应急措施或许能收到一定效 果。分析人才“跳槽”主要有以下几种情况： 如果优秀人才不辞而别另择高就，公司上下事先却无人觉察 或知道并没有人报告，则实际上是公司经营管理不善的反映。对 此应早有发现，要积极采取措施，使其回心转意。 管理者对下属的工作情况、思想状况、是非观念、人生大事等 方面应及时掌握了解，对他们进行鼓舞。从物质上给予帮助、从精 神上给予鼓舞，尽量满足他们，使他们看到企业的前途。员工们工 作、家庭遇到难题，情绪总会波动并表现出来，或许你的帮助并不 能完全解决问题，但只要想到，职工自然会体会到领导的热情。 一个员工的工作量的多少并不能等同于他对公司的满意程 度。经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满 建立超额完成自己的定额，但心里却是同床异梦。 如有位负责销售工作的部门主管工作成绩在公司连年都超定 额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干。但他却对制作电视广告 产生了极大的兴趣，理想便朝向“电视广告”而奋斗。从公司角度 出发，他留在销售部门是最合适的，但他却一心向往到电视部门。 此时如果有合适的广播公司，他会毫无顾惜地离开推销工作，去干 电视制作。 最好的能挽留他的办法是，让他同时兼做这两项工作，如果他 确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，不仅满足他对兴趣的追 求，又为公司留住了人才，这样可以不会造成人才的流失，也不会 造成销售额下降。 例如，IMG公司曾经聘用过一位这样的年轻员工，不到半年时 间，他的能力已从其工作业绩中表现出来，胜过他的主管。如果让 他上，主管下或者在一个部门平起平坐，各管一摊，必然使公司组 织机构、人事制度、业务工作秩序打乱。为此，公司将他调往国外， 负责组建分公司，充分发挥他的才华，使英雄找到用武的地方。虽 然这一任命使年轻人连升三级，但在公司里仍风平浪静。 假如一位胸怀抱负的能人在公司里仍做低级职员的工作，其 才干并没有得到充分肯定和发挥，那么他就会感到委屈，要求离职 另求发展。要避免这类不愉快事情发生：一要把新来的员工看作 是公司的一笔长期投资，精心地培养督促他们。安排公司有能力 的主管或员工指导和培养他们，让他们承担一些力所能及或者是 超过其能力的工作。这一切就如一个长期项目，不要急于求效益。 俗话说：“临渊羡鱼，不如退而结网。”只要他们在公司工作的时间 愈长，公司得到的回报将愈大。 更高的薪水，当然是一般人跳槽的最大原因。 作为公司的老板，对不称职的员工予以解雇完全是应该的事。 但往往遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决 心，认为解雇员工是不合情理的事，麻烦而又头疼的事。总担心会 引起连锁反应，怎样向客户解释呢？如何以此调动职工工作积极 性和责任感，做好善后工作等等。 如果老板要炒员工的鱿鱼，是一件极为正确合理的事，但要抓 住有利时机。在商务来往中，职员必然手中尚有未完的生意，掌握 有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切没有安排妥 当，就暂时不要解雇他，以便最大限度地减少解雇他所给职工带来 的震动和对公司带来的伤害。 韦尔奇语录 作为一名领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。 该“踢”人时必“踢”人 企业需要人才，需要优秀的人才，需要最优秀的人才。只有最优秀的人才，才能领导好企业形象，创造更高的品质，使企业具有强大的竞争力。 韦尔奇禀承一种“物竞天择，适者生存”的原则，将其公司员工 人数从40多万削减到只有23万，这使通用电气公司变得更加精 简，更为强壮，更具有竞争力。80年代的企业缩编，通用将员工数 减少了约三分之一，但留下来的人却因为担心自己的工作而惶惶 终日。 对于在公司里有些职工工作虽然肯干诚实，但是碍于自身文 化水平较低、适应能力弱等原因，有碍于公司业务发展。如公关部 的某公关先生对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但在 其他方面束手无策，做事常常使人大失所望。这里如何安排他为 好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是， 把他调 到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干 得更好。关键是找到这个部门。 对任何公司和管理者来说，开除或解雇员工，常常会造成很大 误会，因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。 但是如果解雇的是一个存在一天，公司一天就不能安宁、公司要遭 受损失的人，则没有一点可以值得留恋的。IMC公司曾经遇到过 这样一位公司的叛逆者。 这位A先生在业务额不能及时完成、资金无法收回的情况 下，想脱离公司一走了之。临走之前，公司得到情报说，他准备将 公司的客户和业务，以及有关公司的商业秘密的档案资料一并带 走。为了不走漏风声，公司营销部特地在他离开之前安排他到纽 约出差，为洽谈一笔新业务拜访客户。当他离开办公室后，公司派 人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料，当他回到 公司时，交给他的是一张解聘书。 这种作法并没有一点算计员工而不讲情面，而且非常合理，对 于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，给公司将带来巨大的损 失。 某海外公司开发部经理几年来一直在财务账本上做“花账”， 将贪到的钱放人自己的腰包。事发时，公司监察部把他请到办公 室，将他的罪证——公布后，宣布将他开除，同时把他办公室里的 私人物品交给他，请他立即离开，并告诉他，已将他起诉，如此干净 利落地切除“病根”，虽然有些显得人情淡漠，但是要解决问题，建 立公司正常工作秩序，恐怕这是最好的处置办法。否则公司将会 一失足成千古恨，造成更大的损失。 像这种有损企业形象，破坏公司利益的人是非“踢”不可的。而 且踢的越远越好，韦尔奇还提出10%淘汰率的原则，但要坚持这 一原则却是很困难的事。就在韦尔奇卸任之前不久的一天晚上， 他到纽约第5大道的一家商店买衬衫。在导购员帮韦尔奇挑选合 适尺码的衬衫时，这家商店老板走了过来。 这位老板是一位非洲裔年轻人，昨晚在电视上看到了韦尔奇 的访谈节目。他对韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的10%员 工的观点很感兴趣。 “韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌而 又神秘地说着，一边带韦尔奇来到一个楼梯口旁的隔间，在那里， 没人能听到他们的谈话。 “是这样的，韦尔奇先生，我的店里只有20名员工，难道我一 定要淘汰其中的两位走人吗？” “基本上是这样的。如果你想拥有第5大道上最优秀的销售 队伍的话！” …… 让韦尔奇忍俊不止的是，他的“10%淘汰率”理论反馈来自第 5大道的一个服装店老板那里。这也许能够说明“10%淘汰率”还 是颇有市场的。 所谓“10%淘汰率”，是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套 有效评价组织的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。 每年，韦尔奇都要求每一家通用公司为他们所有的高层管理 人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们的员 工进行区分。他们必须区分出：哪些员工是属于最好的20%，哪 些员工是属于中间的70%，哪些员工是属于最差的10%。如果他 们的管理团队有20个人，那么就应知道，20%最好的2个人和 10%最差的2个人都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。 韦尔奇对于那些不能或不愿融入团队中的一员的通用管理人 员，有必要逐步治疗其心理的病症。他承认，要想改变通用管理人 员们的顽固老化思想和行为是一件很困难的事。他在公司年报中 特意提到，去管理、控制、指挥他人的欲望是异常强烈的，并且，按 照通用电气公司一个世纪以来的传统认识，衡量个人价值的通常 标准是：他是否知道管理者以及他手下管辖员工的数目。 杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型的管理人员。 他对管理人员应该具备的品质特征进行了详细描述，揭示出在通 用电气能够得以生存发展的惟一办法是：让自己成为团队中的一 员，并使自己适应公司的价值取向和企业文化的要求。 有一次韦尔奇到一个通用的主要事业经营地去视察，他对负 责该处事业的经理说：“这个事业已经经营得相当不错，但我觉得 它可以做得更好。” 这位经理问道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的 盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的 事。你到底要我再做什么呢？” 韦尔奇如实地回答说，“我不知道答案。我惟一知道的是你可 以做得更好，我给你一个月的休假，你完全不要想这里的事。你回 来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经担任 了4年的经理。你以新经理的眼光，重新看看所有的作业流程，尝 试不同的方式，以不同的角度去分析事情。” 这位经理仍然不理解韦尔奇的意思，一个月后他没有做任何 改变。一年之后，他被革职。 但是，处理表现最差的10%相比之下要艰难得多。新上任的 经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦，是件容易的事。 但事情越来越困难。到最后，“简直就成了一场战争”。 他们认为，那些表现最差的员工已经离开了这个团队。他们 已经喜欢上了团队里的每一个人，和每一个人都有了感情。到第 三年，假如说他们团队有40人的话，对于底部的10%，他们经常左 思右想犹豫不决，连一个都确定不出来，更别说四个人了。同时， 经理们会想出许多奇招怪法来避免确定这底部最差的10%。有 时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司 的人列入“黑名单”。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在 最差员工的名单里。 （本章完）
