企业理念 没有人能否认，一个伟大的管理者同时又是一位 伟大的思想家。卡耐基、松下幸之助、盛田昭夫等等， 他们不仅仅以其神奇的创富之路而名扬天下，更以其 独到而深刻的管理思想而彪炳青史。韦尔奇，一位领 导着世界上最有价值的公司的CEO，其卓越的管理理 念正在影响着每一位渴望辉煌的企业家。 理念：重要的是你的思维过程 理念可以来自任何地方，且无所不在。正确的理念应该立足现实又必须超越现实，透过现实看到未来，看到事物发展的方向。 无疑，CEO们的大脑是优秀的，但千万不要让自己的大脑去制 造理念。在韦尔奇看来，理念可以来自任何地方，且无所不在。全 球化理念的发展受益于保罗·弗雷斯科的情有独钟。产品服务理 念的迅速发展源自一堂课，课上建议更广泛地界定市场，以便加快 增长的步伐。六西格玛的理念原是1995年一次员工调查时的突 发奇想。GE的员工虽然认为自己的质量还是不错的，但是他们相 信还可以提高许多。而这些有时仅是一个萌芽的主意，经过韦尔 奇大脑的过滤、加工、发挥而升华。这个大脑总是能做出正确判断 和总是拿出无数个好主意的原因只有一个：面对现实。高高在上、 与公司最低层相距甚远的CEO们有时候要做到这一点实在不容 易，但韦尔奇有他的秘诀——“深潜”。 所谓深潜，就是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题，然后对 此作出自己的判断和结论。这实际上就是认准一项具有挑战性的 工作让自己介入进去，因为你觉得自己可以给出与众不同的意见， 重要的是，你可以得到高高在上时所看不到、感觉不到的东西。下 面是韦尔奇自述的一段“深潜”的经历： 多年来我去过日本很多次，我发现要想吸引日本最优秀的男 毕业生加入GE公司很困难。尽管我们在这方面的工作已经有相 当的起色，但仍然有很长的一段路要走。 最后，有一点启发了我。我发现，将GE与其他日本公司区分 开来的最好机会之一就是将目光放到妇女身上。日本公司不太愿 意雇用女性职员，而且她们在公司里也极少能晋升到很高的位置。 我再一次加速行动起来。很幸运，我们有安妮·爱芭娅（Anne Abaya）。安妮是GE金融服务集团的高级管理人员，一名理想的能 够说日语的美国女性。她同意去东京担任GE日本公司的人力资 源总裁。我给她拨了一百万美元发动一场广告运动，将GE定位 为“妇女首选的工作单位”。 我所不知道的是我们已经在日本雇用了多少人才。2001年5 月，当我和杰夫前往日本做商务旅行时，我们与14位发展潜力很 大的女性职员一起吃了一顿私人晚餐。她们中包括GE塑料日本 公司的CFO、GE医疗设备日本公司销售与市场部的总经理、GE消 费金融日本公司的营销总监，以及GE-东芝硅晶公司和GE医疗设 备公司的人力资源总裁。 正是这次深潜，使韦尔奇的头脑中形成了一个重要的理念，这 个理念在GE的亚洲战略中发挥了重要作用，即妇女可以在GE发 挥更大的作用。 韦尔奇举过这样一个例子：一道典型的考试题可能会像如下 这个样子：一个滑雪者有150磅重，在冰面上溜8字花式，冰层有 一英寸厚。温度每10分钟升高一度，一直到40度，同时风速是每 小时20英里。那么这个滑雪者什么时候会掉进冰里？ 这个问题没有正式的答案。 这对于商业问题来说也是一样的。这个过程帮助你更为接近 事物阴暗的一面。很少会有非白即黑的解答。而且在更多的情况 下，商业中对嗅觉、感觉和触觉的要求和数字一样重要，有时甚至 重于数字。如果我们一定要等待完美答案的话，则会错过整个世 界。 理念也是一样。一个新的理念形成了，你把它摆在所有人面 前，很难会取得一致的看法。正确的理念应该立足现实又必须超 越现实，透过现实看到未来，看到事物发展的方向。从这个意义 上，一般员工对一个新的理念的认识和接受需要有个过程，不理解 甚至反对并不稀奇。而通常的情况是，许多高层管理人员也未必 能一下子接受一个全新的思想。如果你想先统一所有人的思想， 然后再实施你的理念，恐怕永远也做不好。 记住韦尔奇对这个问题的看法吧：许多问题都是没有限定答 案的，真正重要的是你的思维过程。 韦尔奇语录 许多问题都是没有限定 答案的，真正重要的是你的思维过程。 只有追求才能获得 即使在外度假，韦尔奇也没有被欢快所陶醉，他在苦苦累索着一个问题：他的“工作外露”计划获得了成功。 那是****年底，韦尔奇和他第二个妻子在巴巴多斯欢度迟到 的蜜月。但是他的脑子并没被这巨大的甜蜜陶醉，他在苦苦思索 着一个问题：他的“工作外露”计划（交流、学习，让每一位员工的思 想在公司里流动起来）获得了成功，他一直在寻找一种方式来概括 这一切，这种东西能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次， 让每一个人都能分享。 他思考的一个焦点问题是如何让30多万人的智慧火花在每 个人的头脑里闪耀。这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，客 人们每一个都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够 把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每人因此 而得到的收获该有多大！ 他躺在沙滩上，眼睛望着圣诞老人从一艘潜水艇里冒出头来， 这可能恰恰给了他一种所需要的颠簸感。那一天，他得到了一个 理念，这个理念在下一个10年里将占据他的整个身心。 他不停地向妻子讲着“工作外露”计划如何如何将公司里的各 种界限打破。突然，“无边界”这个词一下子跃进了他的脑海里。 那正是他做梦都在为公司寻找的东西！这个词萦绕在他的脑海， 挥之不去。 他感觉它就像是科学上的重大发现一样。 一周以后，他依旧全身心沉浸在他的最新理念中，直接从巴巴 多斯去参加业务经理会议。会议日程为两天，会议结束时他总要 简要布置一下经营目标和任务。这一次，他草草写就的讲稿的最 后五页全都是关于无边界行为的。韦尔奇认为，对于任何伟大的 设想，你都必须不停地督促、督促、再督促，直到让每一根针都动起 来。 这就是说，必须有强有力的手段推动你的理念。有这样一些 管理人员，他们能够实现预定的目标，取得经营业绩，但是却不能 认同公司价值观——他们压迫人们工作，而不是鼓舞人们工作。 他们是**者，是专制君主。太常见的情况是，所有人都曾经用另 外一种欣赏的眼光来看待这些土霸似的经理。 也许在其他时候、其他情形下，这样做也没什么。但是，在一 个无边界行为成为公认价值观的公司里，韦尔奇不能容忍这种类 型的经理人员。 在博卡的500名业务经理面前，韦尔奇不点名地解释了为什 么前一年让4位公司经理离开GE——尽管他们实现了很好的经 济效益。他在说明自己的这种观点的时候从不使用“由于个人原 因离开”的传统借口。 “看看你们周围，”韦尔奇说道，“就在去年，我们这里走了5个 人。一个是因为没有完成经营任务被我们解雇，另外4个则是因 为不尊奉我们的价值观而被要求走人。” 他解释说。有一个经理不相信我们的“工作外露”计划和“群策 群力”——他根本不知道无边界是什么意思。他被解雇了。另外 一个不能建立强有力的团队，第三个不能激励他的团队，第四个则 一直没有领会全球化的理念。 “在这个话题上讲这么长时间，原因是它非常重要。没有具备 这些价值观的人，我们就不要谈什么直面现实、坦诚、全球化、无边 界、速度和激励。我们每一个人决不能只说不做，我们的价值观一 定要实实在在地体现出来。” 会场里一片默然。当韦尔奇说明这几个经理人员离职的主要 原因是缺乏无边界行为时，这一理念开始真正进入到人们的心灵 深处了。你能够感觉到他们在思索：是的，这一次是动真格的了。 他们开始明白这些价值观究竟意味着什么了。 于是，理念变成了实实在在的东西。 韦尔奇语录 我们每一个人决不能只说不做，我们的价值 观一定要实实在在的体现出来。 让全队跟上你的理念 不论理念来自哪里，韦尔奇总是啦啦队队长。他总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热到发疯的地步。 理念如果不能深入人心就无法起到相应的作用，韦尔奇深知 这一点。一旦确定了一个新的想法作为GE的理念，韦尔奇总是 全身心地投入，不只是上述的强有力措施，更有全方位的鼓与呼。 韦尔奇对理念的定义是，必须能够抓住所有人——规模大、范围 广、普及性强，对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的 生命力，能够改变公司的基础构架。不论理念来自哪里，他从来都 是啦啦队队长。他总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热 到了发疯的地步。 为了使这些理念取得效果，需要从上层就投入全部的热情。 除了热情之外，还要有强大的生命力。韦尔奇不仅为每一种理念 投入了最好的人才，还培训他们、检查他们并报告他们的成绩。归 根到底，每一种理念都应当能使人得到发展并提高经济利润。 每一个企业的***都必须是吹鼓手——谨小慎微和基于理 性的支持是无济于事的。他们必须确保投入了最佳选手来负责每 一种理念。要确保报酬——加薪、股票期权赠送以及在公司会议 上的角色认可——必须十分诱人。 要看一个组织是否重视某种理念，只要注意观察他们安排的 ****即可。在这一点上，GE的六西格玛获得的成功就是最好 的验证。如果韦尔奇没有安排最好、最聪明的人才，它可能只是被 理解为另一个“质量计划”。 韦尔奇在所有的会议上都强调GE的理念，无论是季度性会 议，人力资源检查会，还是规划会议，或是公司官员会议，以及经营 计划会议。 韦尔奇采用年度员工调查的方式，来了解这些理念在公司里 扎下了多深的根。1995年，他开始在1500名员工中进行不记名 民意测验。他用这种调查来帮助校正方向。调查的题目都是直接 关于那些理念的——信息是否已经传达到位。 比如，在1995年启动六西格玛时，就询问员工们是否同意这 句表述：“本企业采取的措施清楚地表明了质量是重中之重。”在 GE的700名高级经理当中，大约有19%的人表示不同意。到2000 年。这个数字下降到了8%。1995年，3000名经理中有1/4。表示不 同意。5年之后，这个数字下降到了9%。 理念的成功在于重视程度和真情的承诺。战鼓声不能停止， 每一个***的动作都必须表明对理念的完成承诺。 理念的作用出现在了它应当出现的地方——经营业绩。GE 的经营利润率从1995年的14.4%上升到了2000年的18.9%。 韦尔奇语录 如果理念不能深入人心，那么它将无法起到相应的作用。 简单而重要的信条——诚信和清白 我们最关注的就是“诚信”。诚信不仅仅是法律术语而且是更广泛的原则，它是指导我们自己的一套价值观。 2001年，杰克·韦尔奇第20次出现 在全球营运经理大会上，同 时也是最后一次作为通用电气的GE0出席会议。他警告大家今 后的经济前景可能有问题，但是又告诫GE的****，GE的四 大举措：数字化，六西格玛，全球化和服务使得GE在经济放慢的 环境下得以充分站稳脚跟并全力发展。然后，杰克·韦尔奇就他 20年来领导GE的体验作为临别赠言留给了大会成员。 其中第一点也是韦尔奇认为最重要的一点就是诚信： 我们最关注的就是“诚信”。我常常被问到“在GE你最担心 什么？”“什么事会使你彻夜不眠？”其实并不是GE的业务使我担 心，而是某人在某个环节做出了从法律上看非常笨非常蠢的事，而 这些蠢事给公司的声誉带来污点并且也把他们自己和他们的家庭 毁于一旦。在诚信方面绝对不可有任何的松懈。绝对不要在公司 内部有任何人对你在“诚信”方面有丝毫疑问。“诚信”所讲再多也 不够。诚信不仅仅是法律术语而且是更广泛的原则，它是指导我 们自己的一套价值观。它总是指导我们去做正确的事情，并不仅 仅是合法的事情。所有我们的雇员在他们每个生活/工作环节，都 在依赖每个领导者的诚信态度，千万千万不要让他们对你丧失信 心。 通用电气内部也有不少丑闻。然而的确从来不曾有人要杰 克·韦尔奇为通用电气的一次丑闻而下台。人们可能要问，为什么 杰克·韦尔奇能脱身其外而毫发无损，为什么经常充斥于（华尔街 邮报）等无数报纸头版的论战，竟不能危及杰克·韦尔奇作为全美 最受崇敬的首席执行官地位呢？ 这是他管理天赋的一方面，无论何时丑闻出现，他总是能运用 他高超的、及时的、合情合理的管理艺术去化解问题。首先，他会 迅速将肇事者开除出通用电气。其次，他将会昭示未来的肇事者 都将落得同样的下场。另一方面，他总能证明他自己是清白的，能 证明整个通用公司是清白的。这不在于某个独立的错误，而在于 一贯的诚信理念和行为方式。 1985年3月26日，通用电气公司面临它成立以来最严重的考 验。在这致命的一天里，通用电气被联邦陪审团起诉了两个案子： 其一是通用电气航天事业部在雇员考勤卡上错误地计入80万美 元的成本；其二是通用电气就其担负的核弹头系统业务向政府说 谎。通用电气的这项业务是由美国空军与核公司签订的金额达 4090万美元合同引起的。该合同要求通用电气彻底检查洲际弹道 导弹上的引爆装置。 韦尔奇的首要目标是快速地重新掌握通用的命运。在简单的 调查之后，他相信通用的确犯了错误。当政府攻击通用的时候，他 拒绝扮演对立的角色。相反，他让通用和指控的检察官成为盟友， 因此赢得政府官员的信任。通用和****的调查员充分合作， 并且为员工的失职行为负起责任。韦尔奇确定通用的确多领了政 府的款项，公司马上退回80万美元。其中一位主管在法庭俯首认 罪时，通用也坦然承认了罪行。 在通用被起诉的三周之内，韦尔奇亲自打电话给奧尔部长，提 出一个周详的计划清理善后，并且防范未来发生类似的事件。他 同意每个月亲自呈递一份进度报告给奥尔，同时在通用内部成立 了一个高层的审查会，负责监督韦尔奇同意的承诺以及责成专人 调查失职的问题。 私下里，韦尔奇警告奧尔，整顿国防工业企业可能需要花上数 年的时间。他后来召集17位其他国防厂商的***，成立一个称 为“国防工业企业伦理与行为发起会”的新组织。这个后来扩大为 50多个厂商加入的团体，起草了一份一直没有兑现的国防工业伦 理规范。它也要求一家独立的会计事务所每年对所有会员遵循的 情形进行监察。 在损失控制方面，韦尔奇的努力完全成功。从他会晤奥尔之 后的第二天起，美国政府就开始重新购买通用的产品。只有航天 系统依然被排除在外，共长达五个月之久——一个尚可容忍的处 罚，而韦尔奇则认为非常值得。是年他向股东报告，这些终止买卖 处罚对通用的财务“无重大影响”。 工作时间记录卡舞弊案对通用最深远的影响，就是通用从此 更严格及有系统地要求遵守伦理。这项政策让政府大感吃惊的原 因之一，是通用采取一个全新的政策声明，对于每种通用可能发生 的违法行为订有明确的责任归属。从1985年起，公司要求主管必 须对“不当领导及缺乏勤勉”而使部属从事不当行为负起责任。遵 守伦理也成为工作职掌和绩效评估的一部分。几乎克劳顿维尔的 每项课程都会加入伦理学的部分，作为成功企业的先决条件。 如同韦尔奇提醒通用的主管所说的： “在有关清白和公司政策方面，信息非常明确。你们必须对自 己组织的行为负责。擒贼擒王，公司对于任何人有任何违法行为， 绝不宽贷。” 虽然韦尔奇对外的公开声明依然谨慎谦逊，但是他对通用主 管的内部演讲或是讨论则毫不客气。他形容这个制度因长久以来 政府和国防承包厂商的关系太过密切而出了问题。他明白地表示 通用绝不允许有丝毫逾越道德规范的行为。 韦尔奇利用所有可用的媒体，将这项信息传达给员工。如同 他自己解释的：“你无法将清白的监督建立在制度上，正如质量的 检查无法深入生产的机器。能够产生差别的事情，在于通过坚持 不懈的、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或是走旁门左 道，以此来改变文化。”在备忘录和演讲中，韦尔奇不断地解释这种 新态度。为了强化它的效果，通用创造出新的训练程序、散发海 报，甚至在某些企业的工作时间记录卡上，以明显的粗体字打上 “多要价是非法行为”的字样。 （本章完）
