拥有小公司的灵魂 速度、简明和自信，它们将有助于建立一个能够随形势变化 而调整的企业。小公司的行动更迅速，它们知道市场会惩罚 犹豫不决的人。 禁忌拖泥带水 讲求“速度”是最大的处就在于促使人们快速地、面对面地进行决策，从而避免了长时间的、没完没了的纸上谈兵。 自信、简捷、速度，是韦尔奇多年来反复提倡的通用的基本 文化，是一切战略与程序的基础。 首先，职员的自信对优秀的公司来说是不可或缺的要素。有 自信的职员，才能坦然地面对他人的意见。能够积极地吸收来自 部下或者其他公司的好主意。不会为了维护自己的权利而嫉妒提 意见的人以及有好主意的人。 在通用，还不断地培养干部的自信，教育他们不是作为管理 者，而是作为领导者行动。这样提高了领导者的自主意识，在给 予了充分的信息与资源后，在广泛的范围内，能够依据自己的判 断做出决定。同时彻底废除官僚主义，培养职员的自信心。 WorkOut就是培养包括领导者在内的全体员工的自信心的一 种方式。领导者在会议上，针对部下准备好的提案，在不依靠上 司的情况下，立刻在部下面前从“同意、反对、要求更多的信 息”三种答案中做出回答。 同时，对一直没有机会参与经营的职员来说，通过workOut 能够把自己的意见堂堂正正向上司提出来，如果提案被采用，就 提高了自己参与经营的意识，增强了自信。 为了把通用变成一个世界级的公司，韦尔奇不得不设计一个 新的战略，一个能给孱弱的工作群体充电的战略。80年代的消 肿已经把通用雇员的数量削减了三分之一，剩下的都为他们的工 作感到忧虑。毕竟，他们想知道，通用下一次裁员，是不是就该 轮到他们了。 韦尔奇认识到了这个问题，他知道，需要帮助剩下的雇员找 到在新的、精干的环境中如何行动的感觉。他必须做些事情来消 除紧张、重塑自信和自我价值。 随着90年代临近，韦尔奇开始认真思考这些问题，包括通 用应该成为一个什么样的公司。他注意到80年代已经迫使一些 业务发生了变化，“自满和懦弱只会招致敌意收购，制造业中有 1000万个工作消失并转移到了服务部门，1700万个新的工作被 创造出来，失业率降低到了15年来的最低水平，美国企业开始 全球化。” 随着公司的达尔文主义铲除了孱弱的公司，80年代创造了 一个生产率更高的商业环境，上百万的制造业工作丢失，但是服 务部门创造出了更多的工作。在这种自然和良性的产业进化时， 一个***可能犯的最大的错误就是认为80年代起作用的东西 在90年代将继畅行无阻，“进行最后的战斗”将会带来灾难性的 后果，韦尔奇这样认为，因为美国的生产力仍落后于日本。 韦尔奇的其他预测也都付诸试验。在80年代早期，他曾经 说过世界将会变得更加复杂，历史也正在证明他的正确性：竞争 领域正在变成一个拥挤的战场，欧洲、韩国和台湾也加入了日本 早已在全球挑起的竞争。80年代奏效的消肿、关闭工厂等等对 策不足以应付90年代紧迫的竞争： 与90年代的竞争世界相比，80年代的竞争看起来就如同在 公园里散步一样，美国怎样才能在90年代取得胜利呢？为了取 胜，我们必须找到能持续而大幅度提高生产率的关键，那就是 90年代我们必须转向公司的软件，转向引导员工的企业文化。 我们不得不从简单的增量转向质的改变，转向生产力和工作中的 根本变革，这将是在每一个工作日中能触动组织中的每一个人的 变革。 讲求“速度”（Speed）的最大好处就在于促使人们快速地、 面对面地进行决策，从而避免了长时间的、没完没了的纸上谈 兵。速度是“竞争力不可分割的组成部分”，韦尔奇说，“速度使 企业和员工保持年轻。” 韦尔奇知道为了获得速度，每一个层次的决定都必须在几分 钟内做出，而不是几天或几月。决定必须面对面做出，人们必须 站着思考，大公司里正常而又无谓的文山与批文都要消除掉。 韦尔奇在总结了肋年代教训的基础上创造了一个速度更快 的，组织速度增加的同时，控制减弱了。70年代起作用的管理 方式在80年代早期就已经成为障碍，所以韦尔奇和通用都随着 时代而变化。 在1985年12月裁员的时候，韦尔奇首先考虑了速度，他裁 掉了处于首席执行官和13个主要事业部领导之间的执行副总裁 这一多余的层次。 削减中间环节促进了交流，并使产品能更快地进入市场。 1993年董事长在写给股东的信中反复阐述了速度，事实上， 他在那封信中更多地谈到了速度和无界限，并且他举出了有关通 用速度的一些例子： 通用电器事业部每90天就有一个新产品发布会，这在几年 前是不可想像的。 世界上最有力的商用飞机发动机GE90，仅用了正常时间的 一半就设计和制造出来了。 有一个小组在不到一年半的时间里在超声创新方面取得突破 性进展；另外一个小组在18个月里设计制造了新的交流机车。 1994年韦尔奇在给股东的信中把新产品的引入作为度量通 用速度的最佳方式，他给出了以下几个例子： 通用照明事业部引进了几百种新产品，从卤素铱线的扩张到 压缩荧光灯，再到通用-摩托罗拉牌的电子镇流器。 通用电力系统事业部，过去曾花费几年工夫开发新产品，而 在1994年一年就设计了三种新的汽轮机并投入市场。 NBC开办了一个新的有线网络节目（Ameri’sTalking）。 通用医用系统事业部的产品开发周期已经从两年减少到不到 一年，并且70%的通用X线断层摄影产品开发也不用一年的时 间。 史蒂夫·科尔是从学术界来到克罗顿维尔培训中心，在成为 该中心主管之前，他曾是南加州大学商学院的副院长，后来又作 过密执安大学管理学的访问教授。他坦率地承认，刚开始时很不 习惯通用电气的快节奏。“在南加州大学，你不可能在不到一年 的时间里准备一门课，但是在通用，人们的态度是，‘做工作， 让工作继续下去’。在通用，决策者必须当场做出决策。我们发 现，的确有10%的决策是错误的，但是这并不坏。” 在诸如开设一门管理学课程这样的小决定，以及像获得奥林 匹克转播权这样重大的决策上，杰克·韦尔奇都很为自己能让通 用公司像小公司一样迅速行动而自豪，他说：“速度是开放性组 织产物，巨大的能量以及让其他人充满活力的能力是我们关键的 品质之一。让所有人都参与进来，快速行动。如果你不能很快做 出决策，你不能很快让每个人都参与其中，那么你就不拥有我们 所需要的那种品质。只会做一名能力出众的管理者是远远不够 的，你还必须振奋大家的精神，让他们行动起来。” 通用资本事业部是一家典型的像小公司一样思考和行动的企 业，其首席执行官加里·温特将他所拥有的330亿美元的企业当 作一系列在某个市场细分区拥有独特优势的小公司来经营。他在 康涅狄格州的斯坦福德总部的人员少而精干。加里·温特说他希 望领导者们与客户在一起，而不是同他在一起。 正是由于专注的范围较窄，通用资本事业部的业务可以清楚 地了解哪儿会赢利、哪儿会亏损，并及时进行调整，从而保持企 业始终像小公司一样灵活敏捷。 对于通用电气这样的巨型公司，如何在充分发挥规模大这一 优势的同时，克服大公司的通病，杰克·韦尔奇这样说：“在你成 长的时候，不要忽略了小公司所提供的优势，以及它们能比更大 的对手做得更好的地方。当你正在成长的时候，不要让大公司所 拥有的特点阻塞了你的道路、淹没你、压垮你，就好像那个穿着 水泥鞋的跑步者。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思 想灌输到你的大公司的躯体中去。这样，你就会同时拥有两个不 同世界中最好的东西。” 韦尔奇语录 只有充分自信才能做到简明，尤其是对大企业而言。官僚主义 不仅害怕速度，而且讨厌简明。 驱向简单化 “简单化”有很多不同的定义。与韦尔奇的大多数经营思想一样，简单化的核心仍然是确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解。 尽管早在70年代美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、 西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的领导者们还在相 信，80年代将只是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势 好转，那么，好像只要在他们那传统的工业习惯基础上增加一些 新的附属物，他们的公司就仍然会像以往一样强大。 与他们不同，韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识 到：通用电气公司和其他的美国大型公司若想在全球性经济迅速 变化的环境中求得生存，就必须有新的思维方式和战略眼光：因 为在这种环境中，毁灭性的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领 域的新兴企业，更来自海外的竞争者。 现代经济社会，竞争激烈，形势瞬息万变，没有永恒的失败 者，也没有永恒的胜利者。大公司确实很少破产，但这并不意味 着公司的排列顺序是绝对不变的。许多曾在各自的行业里叱咤风 云，独占鳌头的巨头公司，已成为昨日黄花。这表明，即便是大 公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的 竞争对手超越过去。 美国大公司在国际企业排名榜上数目和名次的变动，只是反 映出一种表面的变化，更严重的是：留在榜上的公司本身内部， 也是危机重重。 实际上，早在70年代末，舆论界就纷纷对美国的公司提出 一连串的指责。这些指责当然带有强烈的情感色彩和偏见。但 是，美国的大公司普遍患有“大企业病”却是事实。比如，庞大 的运转费用：以通用汽车公司为例，它在35个国家和地区拥有 715000名雇员，仅工资一项每年就要开支至少225亿美元；还有 拒绝变革的傲慢与惰性。今日的巨型公司，无一不具有其辉煌的 历史和显赫威名。然而，这种巨大的成功往往会成为傲慢、惰性 滋生的温床。 通用电气非常讲究速度、简单和自信。杰克·韦尔奇相信， 自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应 变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决 策拖延和最灵活的竞争。 韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。他 要求所 有经理人员必须用书面形式回答他设定的五个策略性问 题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什 么，而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更 有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画 出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。 至于简单，韦尔奇喜欢说做生意很简单，他鼓励人们要有简 单化的勇气，而不要使业务复杂化。他要求公司的每个人想得简 单一些，把这些业务看做是两个本质上相同的过程，都是投入和 产出，而不要使每件事情都变得比本来更复杂。 投入是多方面的，包括人、能量和空间。 一些人做技术工作，一些人做财务工作，但是从概念上看他 们所做的并没有什么不同，韦尔奇认为，简化是一种艺术形式， 可以有许多定义： 对工程师来说，它指零件不多、工能简洁的设计；对制造人 员来说，判断一个流程时，不在于其复杂性，而在于是否让操作 人员容易了解；对营销来说，是要给用户传递清楚而明确的信 息。更重要的是，在人与人之间，要坦诚相待。 对一个经理来说，最困难的事情之一是让简化以更容易的方 式进行，从而更容易产生自信。“简单化的信息传递得更快，简 单化的设计更容易为市场所接受，减少层次使决策更快。这样我 们便看到了具有能量、激情的领导，和像小企业那样的紧迫感。” “简单化”（Si**liciy）有很多不同的定义。与杰克·韦尔奇 的大多数经营思想一样，简单化的核心仍然是确保公司上下对简 单化处事作风价值的认同和理解。 公司领导最重要的职能便是：公司远景的规划，而简单化的 处事作风则是公司领导有效地完成该职能所不可或缺的必要条 件。在公司中，公司领导扮演的角色便是一个开放组织的开创者 和规划者，这个开放的组织将特别强调透明度的重要性，并清除 所有阻碍组织透明度的任何阻碍物：“在岔路口指明方向，在前 进道路上清除障碍，并确保公司远景的清晰和现实，这对公司领 导是责无旁贷的。公司领导必须有公司中营造出一种氛围，一种 能够培养人们向上级要求清晰的思路和目标的自觉行为和氛围。” 公司领导所需要构建的公司发展规划远景的类型，就是被杰 克·韦尔奇称为的那种：“拱形的远景——远大，但却简单易懂。 不管是成为市场‘数一数二’的战略，还是‘整顿、关闭、出售 的业务整合’战略，或是无边界和壁垒的有效沟通战略等等，不 管这些远景的实际内容是什么，你想要表达的思想却必须是容易 传播和沟通的，你甚至可以对一个鸡尾酒会上刚认识的陌生人讲 清楚它。如果只有你的支持者能理解你所说的，那么，你的远景 必将失去它应有的效果。” 韦尔奇在崇尚简单的同时，当然并没有忽视作为领导入的两 大特定任务。这两项特定任务就是： 第一，管理人应创造一个“整体”，使这一“整体”大于其 构成部分之“总和”；使这一“整体”成为一个生产性的整体， 其产出较其投人的资源为高。管理人就好像是交响乐团的指挥； 在他的努力、组织及领导之下，乐团的乐器演奏出具有生命的乐 章。管理人与交响乐团指挥所不同的是：指挥手中有一册乐谱， 那是作曲家的作品，指挥只不过去照谱演奏；而管理人则必须身 兼指挥及作曲家。 管理人为履行这一任务，必须将他的资源所具备的一切实 力，充分发挥为效果——尤其是有关人力的资源；同时又必须将 资源的一切弱点予以“中和”。 管理人要创造一个真正的“整体”，当有赖其行动的审慎： 他的每一行动，均必须一面顾到企业机构整体性的成果和绩效， 一面顾到各项纷杂的企业活动的协和。经理人必须顾到公司整体 性的绩效，也必须同时顾到某一特定的业务——例如市场研究的 业务。而且这也是相互为用的：公司整体性的绩效加强了，则对 市场研究便将是一项挑战；市场研究的业务加强了，则公司整体 性的绩效也将可能增高。因此管理人必须双管齐下，同时检讨下 列的两项问题：（1）本企业需要哪一方面的更好的绩效？因此而 又需要哪些方面的更好的业务？（2）我们的各项业务，能促进本 企业哪方面的绩效？又能够改进本企业哪方面的成果？ 管理人的第二项特定任务，是分析其所作的每一决策和每一 行动，期能对企业的近期未来和长期未来求得适当的平衡。管理 人必须兼顾企业的现在和未来，不能顾此失彼，因其一而牺牲其 二。换言之，管理人无论做什么，都必须适合于眼前，也必须适 合公司的长远大计。 总之，通用迄今为止所实践的所有的战略，以及浸润全公司 的企业文化的根底，在于既是大企业，也保持着小企业特点的哲 学。在保持着传统大企业优点的同时，也摒弃了传统大企业的弱 点。也就是，既以丰富的资源和广泛的业务范围这种大企业的优 势为武器，同时又有渴望学习新事物的开放的态度和灵活的应付 变化的这种小企业的行动。 韦尔奇语录 简单化的信息传递得更快，简单化的设计更容易 为市场所接受， 减少层次使决策更快。这样我们便看到了具有能量、激情的领 导，和像小企业那样的紧迫感。 （本章完）
