对韦尔奇而言，没有任何东西比通用电气的价值观重要。在 多年的时间里，这位通用电气的首席执行官谈论价值观比谈论绩 效还要多，而且他正是通用电气对它们（价值观）的承诺而使公司 显得独一无二。通用电气的价值观是那些基本的信仰，韦尔奇认 为它们与公司的成功密不可分。毕竟，如果员工并不相信或者不 接受聚焦于顾客的学习型组织，那么它又有什么用处呢？韦尔奇 认为甚至那些能够实现目标的管理者也应该被辞退，如果他们并 不认同公司的价值体系的话。通用电气的价值观对这位董事长先 生如此的重要，以致于他强调所有的员工都应该随身携带通用电 气的价值观卡片。韦尔奇以及通用电气从没完成对价值观的书 写，因为它们是一份反映公司最新思想的有生命力的文件。 韦尔奇自从坐在董事长办公室的第一天起就在脑海中思考人 的因素。在1981年给金融分析师所做的一次演讲中，韦尔奇提到 “第三个及最后一个的价值”，他将之称为人力资源因素。他将人 的因素视为使通用电气比相当于其规模的二十分之一，甚至五十 分之一的公司“更具有适应性，更灵活”的三大关键变量。 虽然在韦尔奇掌权的最初几年，他的脑海中有许多要考虑的 事情，但是价值观从来没有远离他的思想，而且它最终将成为他的 传奇故事中的最重要的一部分。1985年，通用电气提出了5条价 值观，它们被认为代表了通用电气的核心信念。 最初的包括5个信条的单子在随后的时间里被多次修改。然 而，很重要的一点是：最初的核心思想已经包含了那些将伴随公司 若干年的概念。前两条价值观包含了使顾客满意的重要性以及变 化是永恒的这一观念。第三条价值观孕育了通用电气学习型组织 的种子，崇尚“知识分享而不是截留”。第四条价值观将似是而非 作为一种生活方式加以讨论，但是使许多人对通用电气感到惊奇 的却是第五条也是最后一条。它主张那些不认同通用电气价值观 的人“可能会在通用电气之外发展得更好”。韦尔奇从没有放弃该 思想：如果你不能认同该价值观，那么你就不属于通用电气。 通过韦尔奇对价值观的凸现，我们不难看出，韦尔奇并不是一 个利润至上的老板，比起简单的利润增减量和财务数字，他更看重 “软价值”在企业发展中所起的作用。 现在的GE员工都知道，被辞退的人中，并非都是不能完成业 绩的人，被留下来给予一次又一次机会的人，也并非都是能够完成 业绩的人。显然公司把价值观看得比利润更为重要，如果不能完 全领悟或认同公司的价值观，就要求他认同，而一旦违反了道德准 则（正直——GE最看重的价值观之一），那么连“眨眨眼”的机会都 没有——立即开除。 韦尔奇曾经清楚地表达过这个观点：“惟一有一种表现是没有 第二次机会的，那就是违反诚信。” 作为衡量员工优劣，决定员工去留的标准，在韦尔奇看来，价 值观是远远高于利润的。 下面，我们来总结一下韦尔奇有关价值观的经验： （1）将价值观置于交际型体系结构的中心。韦尔奇认为价值 观是塑造组织的一个驱动器，并且将它和思想一起作为改变通用 电气的两个锐利武器。利用价值观将其哲学思维和经营理念一并 注入到公司的整个肌体，使通用电气不断焕发出崭新的生命活力， 经得住百年的风云变换。 （2）以价值观为考核尺度。韦尔奇从没有改变其近乎疯狂的 承诺，确保他的管理者认可通用电气的价值观。他说通用电气不 能容忍那些不会“激励”同事，而只能以**或粗暴的手法使员工 工作的管理者。 （3）普及价值观。除非员工和管理者知道价值观是什么，否则 他们是不可能认同它们的。确保经常性地对此进行沟通。而且要 让每一个人知道公司是忠实于它们的。 （4）不断更新价值观。通用电气每隔几年就要对价值观进行 修订，以反映公司的学习模式中最新的思想。将价值观视为公司 的“宪法”。当环境变化使之有必要修改时，增加修正案是可以接 受的。 （5）通用的“驱动燃油”。韦尔奇将通用电气的成功归因于通 用电气的价值观。他将行为和价值观称为通用电气的持续增长模 式的“驱动燃油”。 韦尔奇语录 世界上最困难的事情 莫过于对付那些虽然能按时完成任务，却对 你的价值观不以为然的人。但如果你不采取行动， 你就是言行不一，只动口不动手。 企业文化是理念的载体 韦尔奇把企业文化化视为驱动生产力增加的软体因素，作为90年代商家制胜的最终动力和关键，可见其对企业文化的重视程度。 通用电气奇迹的诞生，从一定意义上说是缘于韦尔奇在公司 塑造的崭新的企业文化，他的非凡领导才能不仅体现在对“硬件” 的管理上，更多地体现在“软件”上，当然，每一个新上任的公司总 裁都是新企业文化的倡导者和推动者。 曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结 构，打破了前任总裁的组织管理体制。第三届总裁威尔逊打破了 科芬建立起来的劳资关系和企业伦理，韦尔奇打破了琼斯建立的 阶层制度。他实施的一系列变革，使通用的市场价值从1981年的 120亿美元猛增至1998年的3000亿美元。 可以说，在他掌门通用电气20年的时间里，韦尔奇一直在探 索着、营造着、改革着独树一帜的GE文化。20世纪80年代末90 年代初，经过10年的改革和调整，韦尔奇已经完成他的“硬件革 命”，他上台之初所提出的战略目标也已经基本上实现。因此，韦 尔奇便把主要注意力转向如何长期巩固和强化通用电气公司的发 展的长期因素方面，他找到了文化因素这个答案。 韦尔奇知道，因循80年代的硬件方式想要在90年代获胜，是 不行的。他说： “想要获胜，我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素…… 为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑 问？他们认为，这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力 来自文化因素——不是我们熟悉的裁员、合并或其他因素。 “文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极 限的动力来源。 “这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的关键——驱动 生产力增加的软体因素——文化。 “彻底改变一些文化因素的意思，就是要超越我们过去所用的 激励措施及一大堆教科书、参考书或工作手册所谈的内容，也要超 越一些能把企业起死回生的个人英雄。我们要由渐进的方式，转 移至极端的方式，转移至一项彻底改变的革命——这场革命触及 每一个企业员工每天的活动，以此来增进我们的生产力。” 韦尔奇把企业文化视为驱动生产力增加的软体因素，作为90 年代商家制胜的最终动力和关键，可见其对企业文化的重视程度。 那么GE的企业文化的核心是什么呢？那就是单纯，精简，速度。 为了让每一位通用员工都搭上这艘文化巨轮，通用舵主韦尔 奇开始了一项新的行动——再造克劳顿维尔。 坐落在纽约市北郊哈德逊河畔克劳顿维尔的管理发展中心的 原名是管理培训学院，它是为了传播GE文化而建立的一个著名 机构，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛大学”。 在美国大企业中，通用电气公司是第一家开办这种机构的企 业。这个中心占地面积30英亩。“通用”在20世纪50年代买下 这块土地时，还是一块农田。中心是由那时任董事长的柯迪纳一 手筹划，从1956年开始投入使用的。他在实施公司向下分权的改 革过程中认识到一种有效的新式管理的重要性，因而创办起这个 中心，让各级管理人员可以在这里获得精妙的管理技巧。所有的 高层主管晋升之前，都要来此接受几个月的训练课程，期间不准回 家。 管理发展中心那一套原始教材，也被企业界奉为经典。创始 发展中心的教授们编写了一套八大册的专业管理书籍，他们称之 为“蓝皮书”。许多美国大学的商学院也经由不同的渠道得到这部 经典，并成为它们教学中相关课程的重要参考书。 对韦尔奇来说，广布理念的方法就是借着学习中心，也就是通 用设于克劳顿维尔市的管理发展中心来进行。而对当今的企业领 导者来说，也可体验一下这种“克劳顿维尔式”的经验。 实际上，管理发展中心是一座代表通用电气公司与过去光荣 传统的精神堡垒。韦尔奇则使这一堡垒的传统精神更加发扬光 大。1980年9月，在学术界和企业界都具有丰富经验的包门，放 弃哈佛大学商学院的教席，专职到克劳顿维尔任中心主任。 当韦尔奇成为通用的总裁时，他其实可以下令将克劳顿维尔 关闭，理由可以是这个学习中心花费太大，也可以说它对通用无实 质的贡献。然而，他还是决定将它留下，并将它当作达到目标的利 器。他和前任者一样，认为这个机构有着传达信息的潜力。 在韦尔奇时代，管理发展中心的使命是非常具体而明确的： （1）加强通用电气公司在全球范围的竞争能力； （2）使通用的各级***具有优秀的领导作风，高超的领导 艺术； （3）这个中心，作为公司文化变革的先驱者，将通过传播公司 文化而把各企业集团紧密地维系在一起； （4）作为公司的一个重要组成部分和培训基地，中心要以高 效率起到表率作用。 韦尔奇在想要通用更像他眼中的通用——更有生产力、更精 干，为此，他在克劳顿维尔投注了4500万美元，确定了他独创的 教学课程和教育计划，他要通过这些课程来传达他的文化理念，克 劳顿维尔像一所大规模的商学院，提供“新进入的管理人”、“有经 验的管理人”、“高级财务管理人”、“高级信息管理人”、“高级营销 管理人”等培训，并另有“应用创新思考方法”、“人际沟通”等课程。 公司每年都有5000多人到克劳顿维尔参加培训，包括所有 的新经理和新招聘的大学毕业生。有经验的经理和老资格的业务 负责人也到那里接受培训。按照要求，克劳顿维尔培训中心应该 在公司雇员“尚可教学的时候”对他们进行培训，使雇员忠于公司， 告诉他们如何进行协作和把更多的权利交给别人。 克劳顿维尔的培训颇有点军事化的味道。在这里，吃、住按旅 馆方式管理，包给外部著名的饭店管理公司。运动休闲设施十分 完备，有棒球、篮球、网球、高尔夫球、回力球等。每个房间都装有 闭路电视，而走廊的终端机可以看到全球的金融资讯。自然，这里 培训的费用也相当高，每个学员平均每小时花费69美元，由学员 所在的具体单位承担。学员到这里后惟一要操心的是学习。他们 早晨6点便是运动时间，7点早餐。接下来便是8点到下午5点的 正课。晚间不排课，是自修时间。 学员们都很乐意上这种课。通用电气公司航天业务部门负责 雷达计划的经理艾尔斯曾是这个中心学习小组的成员。她说，“通 过学习使你对公司发生的一切感到极大的鼓舞和振奋”，“现在公 司向外（市场）看而不是向内看，用竞争意识思考问题的欲望大大 加强了”。而这正是韦尔奇所期望看到的结果。 同时，克劳顿维尔也是一个集思广益的地方，通过演讲、讨论、 思考、辩论等各种方式，每个参与的学员都可以对公司不同层面的 问题有更透彻的了解。平均每天都有150个学员在此受训，这些 人都是来自通用全球各地的职员，平均每天都有三种不同的课程 同时开始。 在克劳顿维尔，你无法看出哪一位是副总裁，哪一位是中级主 管。大家一起上课、讨论、起居作息，和住校学生完全一样。这里 的课程设计有一个重要目的，那就是：使来自不同地方、原本可能 素不相识的通用人，通过一起研讨，融合成一个分工合作的团体， 每个人都有机会在训练课程中经由小组讨论、简报等方式，训练自 己的领导及组织能力。 然而，不要以为克劳顿维尔只不过是另一个管理学院而已，这 是韦尔奇的哲学渗入通用人大脑的地方，也是包括韦尔奇在内的 高级主管，了解公司内部运转情况的地方。 经过改造后的克劳顿维尔成了一个活力中心，为思想的交流 提供源源不断的动力，为GE文化的传播提供了有效的途径。 GE是一个不断增长的公司，仅在2000年，GE就相当于创造 了一个价值180亿美元、收入达20亿美元的多种经营的“公司”。 在2000年，GE不仅创造了前所未有的最高销售收入，而且收入增 长率在其历史上也处于最高之列。这巨大的成功得益于GE是一 家不断学习的公司。在GE的变革中，有许多因素都在起着关键 性作用，比如全球化、产品服务、电子商务、六西格玛质量标准等， 但是用韦尔奇自己的话说：“GE最重大的变革是它变成了一家学 习的公司。今天，我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务，而 是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们心中有一种永不 满足的渴望，去学习，去提高，一天比一天做得更好。我们寻找这 些人，给他们以挑战和奖励，为他们解脱官僚束缚，为他们提供他 们所需的一切资源——或者千脆为他们让出道儿来，不给他们挡 路；通过这些做法，我们看到他们已经使我们变得一年更比一年好 了。” 韦尔奇的很多努力是为了广泛推行学习型文化，是为了将一 个百年老店转变为一个学习型组织。在一个学习型组织中，员工 可以获取重要的信息，寻找新的机会并被指望提出解决问题的具 有创造性的办法。学习型组织致力于消除界限并有助于塑造信任 和协作的氛围。在韦尔奇关于学习型组织的图景中，源于这样一 种观念：员工必须热爱好的想法，学习东西是一种荣耀，而不论它 们是从哪里来的。在韦尔奇出现以前的很长时间里，通用电气倡 导“NIH”。假如某种想法不是产生于通用电气，那么公司就不会 对其感兴趣。NIH是学习型文化的对立面，韦尔奇向其心脏以及 与之相伴的通用电气陈旧的学习方式投射了一枚匕首。 谦虚务实的韦尔奇从来都是倡导向员工学习的，他将员工意 见调查视为开启通用电气好学精神的一把钥匙。他信任员工集体 智慧，在作出决策时往往取决于员工的判断。 韦尔奇的做法缜密而且系统，并非随意地到工厂或办公室的 员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他深知，运用专业的调 查技巧可以使他通过一定比例的员工进行大规模地调研，对每一 年度员工们的意见和建议仔细研究。在韦尔奇眼里，员工们是智 慧的，他深信，员工们是公司完善经营和发展业务的基石。 自1994年上半年开始，每年4月份的第一个星期，韦尔奇都 会向通用电气的全体员工发放称为首席执行官问卷的调查表，征 询员工对于公司整体经营策略的意见。此项调查征求普通员工对 于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要 增加人员和资金的投入。 （本章完）
