当然，韦尔奇并不是因为乔伊丝的棒球知识而雇佣她的。她 贡献给公司的比这要多得多。16年来，作为通用的公共关系副总 裁，她精心铸就着GE的声誉。 通过这种不落俗套的面试而聘用的人员不止乔伊丝一人。将 近20年以前，有一次，韦尔奇正开着自己的大众轿车在新泽西的 收费公路上行驶，突然引擎熄火了，车被拖到一家修理站，在那里 遇到了一位名叫霍斯特·欧博斯特（HorstOburst）的德国技师。在 随后的两天里，他开着韦尔奇的大众车四处进行越野试车，并建立 了很好的关系。韦尔奇对他的胆量很是惊叹，便给他提供了一份 工作。一周以后，他便到匹兹菲尔德的GE塑料公司上班了。 霍斯特在那里工作了35年，得到了好几次提升。 发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。韦尔奇一直相信： “你遇到的每一个人都是另一场面试。” 事实上，不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造就 了不起的人。韦尔奇强调过很多观点，但他尤为注重把人作为GE 的核心竞争能力，在这一点上他倾注了比任何其他事物都多的热 情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。对于那些痛恨官僚 主义的人来说，通用体制的活力将会给他带来全新的生活。 引进人才同引进技术或设备是同等重要的，提前引进就会提 前创造效率，抢占商机。因此，企业要勇于引进人才，虽然说“挖墙 角”是不太道德的，但有些时候，还要权衡利弊，视情况而定并勇 敢、坚决地做出决定。 韦尔奇语录 我们不只是想把你隔壁邻居和走下会场的人送到国外， 我们想雇佣能胜任工作的当地人…… 看待好身边的人才 凡有事业心、有远见的人，懂得培养人才是根本大计，懂得“磨刀不误砍柴工”的道理，因此舍得在培养人才上投资。 人才是世界上所有宝贵的资本中最宝贵、最有决定意义的资 本，是高智能的劳动力，是最基本的生产力要素。 在做好用人制度的管理之后，树立正确的人才观特别重要。 人才观是关于培养人才、发现人才、识别人才、使用人才的基本观 点。 但是，什么样的人是人才？如何对待人才呢？如何树立正确 的人才观？对于人才，有两种基本态度。一种是妒贤嫉能。持这 种态度的人，特别是看到别人能力强过自己的时候，心里就不舒 服，总要想方设法压制人才，甚至不择手段地加以迫害。中国三国 时期，曹操部将杨修之死不就是一个很好的例证吗？有人告诫说， 你如果在这样的人领导下工作，想要保住饭碗的话，千万不要表现 得比你的上司还能干，否则，你离“卷铺盖走”的时间就不远了。当 然，这里也不是你成就事业的地方，走，也可能是上策，是明智的选 择。 另一种是尊重人才。持这种态度的人，视人才为宝中宝，求才 心切，能够惜才、护才、用才、爱才。他不把人才与自己作比较，而 把人才与事业作比较。事业需要人才，人才也需要事业，靠人才发 展事业。 我们说韦尔奇的人才战略是成功的，很大程度上是基于他的 对待人才的这种态度。 人才是如此的重要，怎样才能识别人才呢？什么叫人才？有 的人认为具有较高才能的人称为人才，有的说德才兼备的人是人 才，有的说是某种专长的人是人才，还有的说受过高等教育的人是 人才，有的说聪明过人的人是人才，还有人认为能说善道的人是人 才，等等。这些说法，都有一定的正确性。但是，都仅仅说出了人 才所具有的某些素质和条件，而未说出人才的真正意义和本质。 人才的本质特征是创造性及其创造得多少。从系统论的观点 看，每个人自身都是一个系统，这个系统的功能就是把一定的输入 转换、加工输出，对社会做出一定贡献。然而，每个人把输入转换、 加工输出的功能有很大差异，这个差异主要表现在创造性的大小 上。绝大多数人为社会做出正输出，即做出有益的贡献。极少数 人对社会做出负输出，即损害社会利益。所谓人才，就是对社会做 出较大正输出的人。一个人是否称得上人才，最根本的就是看他 是否对社会做出了较大的贡献，除此没有别的标准。 人才在成长中必须首先有输入，就是首先努力学习，有一定的 文化修养，大量吸收知识、信息，然后把它变成自己的真实本领，再 向外释放、输出，即用于实践并对社会做出贡献。一个人的才能就 是在吸收、释放、再吸收、再释放的无限循环中增长起来的。不吸 收，不学无术，自然成不了人才，但吸收的目的是为了释放，只有不 断释放自己的才能，才有可能在实际上成为人才。 怎样正确对待德与才的关系，是人才观的一个重要问题。这 里有三种基本观点：一种是以德代才，认为只要有德就行；一种是 有才便是德，把才看得高于一切；一种是既重视德，又重视才、德才 兼备。历代的实践证明，第三种观点是正确的。 一个人是否德才兼备，是否是真正的人才，要以实践看，要听 其言、观其行。自古以来，乔装打扮、欺世盗名的大有人在，古人说 的“大奸似忠，大诈似信”即指这种情况；言过其实、名不符实的更 有之，甚至有些人虽然有一定的德、才，但不像传闻的那样，这就是 所谓的“盛名之下，其实难副”。因此，要着重 于通过实践来识别人 才、考核人才。“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”。 综上所述，如何提高人才素质是何等的重要。人的才能高低、 素质好坏，虽然与先天因素有关，但主要是靠后天的努力形成的。 后天因素包括教育、实践和社会环境条件，实践出真知，勤奋出人 才，时势造英雄。 提高人才素质，一是靠培养，包括组织培养和自我培养。二是 要搞好人才的个体结构。 人才既然不是天生的，那就要下力量去培养。包括组织培养， 也包括个人努力和自我培养。 对管理者来说，是否能在培养人才上肯下力气、花本钱，是检 验其事业心和领导、管理水平的重要标准。 鼠目寸光的人，常把培养人才视为“远水不解近渴”，更有甚者 认为是“赔钱买卖”，舍不得在培养人才上投资，只顾使用，不顾培 养，在他手下工作的人，就像一盏不加油的灯，油越耗越少，灯光越 来越弱。 凡有事业心、有远见的人，懂得培养人才是根本大计，懂得“磨 刀不误砍柴工”的道理，因此舍得在培养人才上投资。 选用人才，要不拘一格，惟才是用。人才要知识化，要有一定 的文凭，但不要惟文凭不可。历史上有许多人才，他们的学历并不 高，但很有知识，如大发明家爱迪生，大文豪高尔基，还有恩格斯等 等皆是。因此，我们要学会对待人才，善于使用人才，对人才的使 用不拘一格。 韦尔奇指出：“我们把人分成三类：前面最好的20%，中间业 绩良好的70%和最后面的10%。” 他说，在GE，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培 养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被 看作是领导的失误——这是真正的失职。最好的20%和中间的 70%并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。 但是，“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变 化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而 且每年都要清除这些人——以不断提高业绩水平，提高领导者的 素质。GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好 的20%，还要给业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步；不仅 如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最 后10%的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会 产生，才会兴盛。” 要做到奖罚分明，首先要对其进行区分。前有所述，书尔奇用 绘制的“活力曲线”将员工分成三类。A类是激情满怀、驹于任事、 思想开阔、富有远见的。B类是公司的主体，也是业务经营成败的 关键。C类是指那些不能胜任自己工作的人。然而活力曲线需要 用奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。这正是韦 尔奇的目的所在。 A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工， 每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什 么奖励也得不到。每一次评比之后，通用会给予A类员工大量的 股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管 并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。 每一次在通用决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的 时候，活力曲线都是通用的行动指南。每一个人所得奖励的基本 依据就是自己在这条曲线上的位置。 失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲 吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，通用都要做 事后检讨，并一定要找出这些损失的管理责任。 通用的做法很有效。因为每年通用失去的A类员工不到 1%。 20世纪90年代后期，韦尔奇着手关注如何构筑最佳的企业 ***。但此时他已从专注于具体成分转向研究如何确保那些最 佳的企业领导者以恰当的奖赏。 为有助于韦尔奇这方面的努力，他开始倚重于被通用执行官 们称之为组织生命图的图表。这张图曾经在1999年通用高级主 管会议C阶段议程中使用过，其目的是为了确定是否给通用表现 最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及公司是否对于那些效率最 低的员工采取了适当的行动。作为奖励办法，某些时候，会采取股 票期权的方法。曾几何时，通用电气公司只给200人发放过股票 期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000。韦尔奇确信 向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时， 他强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括上千名员 工。 因此，韦尔奇和他的同事把组织生命图与股票期权的发放结 合在一起。 该图将员工分为五类：级别最高的10%是职责模范；接下来 的15%是表现优秀者；中间的50%是高度价值核心；下面的15% 是介乎两者之间的；最底部10%是最低效率者。韦尔奇认定：职 责模范和表现优秀者获得最多的股票期权，而良好表现核心层也 要获得合理的份额。韦尔奇不希望介乎两者之间或最低效者得到 特别的额外津贴，诸如股票期权之类。最近，通用对于获得股权的 人进行了一次统计，以期发现是否表现低劣者得到了不应有的奖 励。结果发现被认为低效的人中有8%获得了股票期权，其中 23%在“警戒”区内。 “最重要的是大家都知道我们不是随意处之的，也许我们并不 清楚地了解公司名录上每一个人，但组织生命图会使我们认真静 下心来研究自己的组织，我们都找出趋势图。如果一个趋势图看 上去可笑，或者你的中间50%提高快于你的顶级10%，就需要找 出原因，于是我们会继续采取不同的措施进行调整、精简。确信随 时留意图中自最优到最劣表现者的极端变化。” 杰克·韦尔奇明确理想企业领导者的定义，以及确保最高效领 导者各得其所。此外，公司还努力帮助员工解决其个人问题，以便 在工作中做得更好。 韦尔奇语录 在GE，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养 和奖赏， 因为他们是创造奇迹的人，失去一个这样的就要被看作是领导的 失误——这是真正的失职。 下一棒的人才——继承人 在百年历史的通用电气，每一位***成功的标志，不仅是他在职期间为通用创下多少业绩，还在于他能否选择一个优秀的接班人，继续保持通用电气的发展。 韦尔奇不但与员工密切联系和发展人才，他还为公司的未来 投资。他很关心谁将成为下一任首席执行官。并试图对未来的管 理层施加影响力。他要通用之路在他退休之后还能走得更远。从 许多方面来说，他正在交出手中的指挥棒。过去他的前任首席执 行官琼斯的做法基本上也差不多，很努力地培养韦尔奇。 这种交接计划是很有智慧的，许多企业管理专家和书籍都说 这是良好的管理。然而在现实生活中这种能成功地实施管理理念 的例子是极少的。其原因无疑很多、很复杂，不过一般很少人安 排接班的原因可能是：很少有高级主管真正关心他离职之后的 事，要不然就是太忙，忙得没有时间想这个问题，或者以为自己 是千秋万世永远的老板。 然而为未来着想以及培养下一代的主管也是***的中心任 务之一。离职后让权力发生真空绝不是有效的管理。迪契说： “高效的领导都意识到，领导能力最终的考验就是能否获得持久 的成功，而这就需要不断地培养未来的接班人。”领导者必须在 培养明天的领导者这件事上投资，而且必须跟那些明日的领导者 进行直接沟通。 迪契引述了很多的例子。联合讯号（Allied-Signal）首席执 行官拉里·博西蒂（原通用副董事长LarryBossidy）在上任的头一 年就让全公司**000员工参加了一项发展计划，并且跟其中的 15000人谈过话。以此方式，博西蒂在六年间把公司的市值增加 了400%。其他的例子大家都很熟悉，包括英特尔的葛鲁夫 （AndyGrove）、韦尔奇和惠普（Hewleet—Packard）的普拉特（IzW Platt）等等。 迪契认为，要把领导的才能传授给其他的人，三件事情是必 须的。第一是一个“可以传授的观点”，就是说，“你必须能很清 楚而让人信服地说明公司是什么、公司为何存在和公司如何运 作”。第二，领袖需要一个故事，“讲述戏剧性的故事是人们相互 学习的方法之一”。领导才能传授必需的第三件事是好的教学方 法。“要当好老师，得先当好学生。”好的公司领袖对学习新知识 充满渴望，从来不会把他们的知识看成是静止的或是全面的。 韦尔奇在这三件事上都轻松过关。他在克顿维尔开课，而且 自称非常喜欢教书。学习是他领导的基石之一。 通用培养了许多杰出的优秀主管，人数比它实际需要的人才 还多。在韦尔奇担任总裁之前，重要的职位几乎从不对外招募。 为了扭转这种文化，公司开始偶尔招募脑筋好的外来者，他们有 两个任务：引进新的看法，以及为衡量通用自己培养出来的主管 提供客观标准。其中许多移植的主管是从通用的企业发展人员开 始做起，负责评估潜在的合并和购并。其中来自波士顿顾问集团 （BCG）的迈克尔·卡本特（MichaelCarpenter），他曾经负责RCA 的交易，现在掌管基德尔投资银行；也是来自BCG的查克·佩珀 （ChuchPeiper），负责照明企业的欧洲事务；来自布茨。艾伦 （BoozAllen）的奈杰尔·安德鲁（NigelAndrew），他负责塑料企业 一年数十亿美元的美洲事务。 但是通用的主要焦点在于发展公司内部的才能。韦尔奇相信 有“头脑”的人不难找到，没有“胆识”的人也可以在克服失败 和经历成功之后取得。至于“心胸”——韦尔奇一直坚持感** 可以培养。毫无疑问，通过重视“心胸”的招募计划。和公司在 “解决问题”的加速改变计划中，提供的以人际关系为基础的领 导训练，通用可以帮助塑造新一代的***。但是激发团队合作 比管理人困难许多；一些一度被视为了不起的经理，最后却变成 第四类型的主管。应付公司根深蒂固的官僚主管的惟一方法，或 许是让他们离开公司。 韦尔奇从6西格玛运动开始，有必要对领导者提出更高的目 标，组成全部由一流素质的员工构成的团队。 一流的领导者，能够把自己的构想明确、有力地传达给团队 成员，使这个构想为全体员工所认同。而且，一流的领导者对时 代的变化非常敏感，遇到困难毫不动摇，同时具有公平的、极强 的判断能力。 （本章完）
