韦尔奇花了好几年的时间才让通用电气的员工理解他的想

    法。曾经和韦尔奇一起在塑料部门共事过的主管葛林·辛纳说：

    “我认为杰克在很早以前就有了这种远见，而且马上很清楚地表

    明出来。但问题是，他希望每一件事情都能够一蹴而就，他不了

    解通用电气究竟有多大，他也不了解自己必须下多深的功夫才可

    能看见这些改变。即使到今天，我想他仍被那些在科登威尔听到

    的问题所震惊，因为这是一种前进中的理解缺乏。”

    对通用电气公司来说，非常幸运的是，韦尔奇早在20世纪

    80年代初就注意到，激烈的国际竞争时代即将到来，他是美国

    主要的公司领导者中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨

    大影响并对之做出实质性反应的企业家。很少有巨型公司的领导

    人能像他那样对环境的变化理解得那么深刻，像他那样早在20

    世纪80年代初就立即把这种理解转化为彻底的实际行动者，更

    是寥寥无几。

    韦尔奇的独到之处是，把通用电气公司的未来发展，置于可

    以看到迹象的全球性经营环境的变化和正在进行的“新产业革

    命”之中并彻底地重新思考的位置。

    与其他企业领袖不同，韦尔奇欢迎经营环境的变化。他似乎

    非常渴望能在变迁的环境中大展身手。

    1980年初期的经营环境的确有许多新冲击：高科技产业及

    以全球市场为目标的跨国企业如雨后春笋般出现，对产品品质的

    要求提高了，新的生产力衡量标准也在出现。这一切变化的速

    度，也在加快。韦尔奇是美国主要的企业***中，第一位感觉

    到这些变化对公司经营的影响，也是第一位把这些改变写进方案

    里的企业家。

    “我们可以看到经营环境正在迅速改变。全球化不只是我们

    的目标，更是我们要马上做的事。因为市场开放已使得地理上的

    疆界变得模糊，甚至无关紧要。公司与公司间的联盟，不管是合

    资，成立新公司或并购，都将是竞争或策略下的产物，而不像过

    去是由于调整财务结构而起……”

    “想重复我们在80年代所做的事：重整、减少组织层级等机

    械性的事，将会发现已经没有什么余地了。我们必须做其他的努

    力。90年代企业的胜利者要能创造一种使企业行动加快、沟通

    更清楚及同心协力为顾客服务的企业文化。”

    “要走向这种胜利的企业文化，我们必须创造所谓‘没有疆

    界的公司’。我们已经没有时间花在克服公司内部功能间的障碍，

    如工程及行销，或人与人之间的障碍——如按时支薪的工人、全

    职工人、管理阶层等；地理上的障碍也必须清除。通用的人必须

    完全习惯被派遣至汉城或新德里，就像他们待在路易士维尔或斯

    克内克塔迪一样自在。公司、经销商及顾客间的界线也必须消

    除，使销售流程在一种全无阻力的情况下进行。”

    “此外，我们必须更注重工作简化及授权，更信任属下。80

    年代还充斥着企业的个人英雄。但是90年代，将必须创造企业

    英雄，只有能导向最佳企业文化的企业英雄才能在越发激烈的竞

    争中获胜。”

    在1990年4月20日，威尔奇谈到如何使公司脚步加快以及

    哪些原因使得公司无法达到它所需要的速度。

    “在设计高性能的飞机时，工程师会尽力设法将飞机外形上

    任何会产生阻力的部分祛除，结果是让飞机能更快速及顺畅地在

    空中飞行。就一个公司而言，这些阻力部分便来自于所谓的‘疆

    界’——公司内部职能之间的障碍，像是财务、行销与制造间的

    不协调；供应商与公司之间存在的摩擦；或公司与顾客之间的问

    题等等。这些疆界都是造成公司速度无法加快的原因。每一个职

    能部门都形成自己的势力范围。而官僚体系中许多人的工作便是

    维护自己地盘的利益。因而，公司应该把越来越多的精力花在功

    能之间的沟通上，而使他们不忘他们真正的任务：为顾客为服

    务。”

    杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，

    像通用这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它

    们应当：

    （1）精简机构；

    （2）增加灵活性；

    （3）开始像小公司一样考虑问题。

    “我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资

    源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合

    起来。”杰克·韦尔奇说。

    韦尔奇认为，像通用这样的大公司，要在竞争越来越激烈的全

    球市场中生存，就必须改变大公司般的行动和思考模式，它应该学

    会轻巧、灵活，并开始以小公司的角度来思考。

    “我们必须找到结合能量、资源的方法，改造成虽然是大公司，

    却拥有小公司的渴求、灵活和狂热。”韦尔奇说。

    韦尔奇感觉到小而灵活的公司有巨大的竞争优势：

    第一，小公司有更好的沟通。没有官僚体制的啰啰嗦嗦，人们

    听的同时也在说；更因为人比较少，他们通常也更能认识和了解彼

    此。

    其次，小公司行动较快。它们清楚在市场上犹豫不决的代价。

    第三，小公司里有较少的层级和粉饰，***的表现会清楚地

    显露出来。他们的表现和影响，大家都很清楚。

    最后，小公司的浪费也比较少。它们花较少的时间在无穷无

    尽的审察、认可、打通关节及文件上。人较少，因此只做重要的事。

    它们的人可以自由地把自己的精力和注意放在市场上，而不是和

    官僚体制对抗。

    韦尔奇的目标，就是要让通用尽可能地变成轻巧、敏捷的小公

    司，他是怎么做的呢？

    首先，他处理掉整个第二和第三个层级的管理阶段——也就

    是部门和小组。在80年代，各事业的***要向副董事长报告，

    副董事长再向执行副董事长报告，这些人各自都有自己的班底。

    韦尔奇改变了这个现象，使得14名事业***可能直接向董事长

    办公室里的3个人报告——韦尔奇和他的两位副董事长。

    新的安排被证明是惊人的干净利落、简单有效。主意、创见和

    决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉

    闷的道道审批所阻塞和扭曲……

    现在办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操

    作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方

    主义让位于日益增长的同一感和共同目标感。

    在修整官僚层级、改变高级主管的监督角色后，韦尔奇又迈出

    了另一大步，在1998年设计出“合力促进”计划，因而在通用的组

    织里，注入更多小公司的灵魂。虽然这位董事长当时并不知道，但

    “合力促进”计划后来经证实是他最重要的创意之一，而且这也是

    这家公司数十年后仍可验证的事实。

    下面我们具体研究一下韦尔奇是如何通过减少管理层次，提

    高管理效率，从而实现其“小公司之梦”的。

    在韦尔奇担任通用电气最高负责人之前，多数企业负责人要

    向一个集团负责人汇报，部门负责人向业务最高负责人汇报。每

    一个都有自己的一套班子，负责财务、推销和计划以及检查和复查

    每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“集团”和“部门”，消除了

    它们所引起的组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责

    人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。

    更使人们惊叹的是：韦尔奇通过这种机构改革，把这么庞大的

    巨型公司的行政管理人员，从1981年的1700人减少到1987年的

    1000人，到1992年便减少到只剩下400人。这一事实本身就意

    味着公司总部的管理效率有多高，以韦尔奇的话来说，“我们管理

    得越少，却管得越好了。”

    经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每

    月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。通用

    电气公司财务主任丹尼斯·戴默曼现在让各企业把每个月的数字

    留在他们自己手里。他的财务班子把更多的精力用于改进“影响

    最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况。财务班

    子不再是整天盯着几个小数点，而是用更多的时间来评估可能做

    成的生意。

    这种管理层次的减少，不仅体现在公司的主要决策体系上，也

    表现在各个直接经营单位内部。

    通用电气公司重型燃汽轮机制造基地，全厂有两千多职工，

    年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面只有

    几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经

    理直接面对一百多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有

    任何副职。又如飞机发动机公司，1990年开始，把厂长以下的各

    级组织全部取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供

    应人员与生产工人混在一起，自愿组成若干业务小组，每组20~

    50人，选举产生组长，进行自我管理整个生产工序，实行自我控

    制，只有最终产品的质量检查和控制。

    与压缩管理层次的组织改组相适应，在干部设置上，从公司到

    产业集团直至基层，都采用上层的副职担任下一层次的正职的办

    法，每个人只向一个上级报告工作，因而层层有职、有责、有权，避

    免了多头领导，做到决策迅速，办事效率高。每一个产业集团的主

    要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职，都是产业集

    团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作。这样的干

    部设置既保证了产业集团一级负责人参与公司一级事务的讨论、

    决策，了解公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻公司的总

    体战略，也使公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决

    策。这样的机构设置人人职责明确，避免了下级向上级的多头汇

    报和越级汇报，以及上级越级干预下面工作而产生的混乱。

    高效率对企业而言是一个非常重要的成功要素，保持高效率

    也就成为企业管理的一个重要课题。对于一个小组织来说，这可

    能不难做到，这几乎是中小企业的强项。而对于一个大组织来说，

    要做到这一点是非常不容易的，更何况，是通用电气这样一家收入

    达500亿美元的特大号组织呢。伟大的韦尔奇再一次创造了奇

    迹，驱散了人们心中的疑团，当被问起如何建立高效率的组织时，

    他说：

    “对一个大型的组织来说，要保持它的效率，它就必须简化。

    而一个大型组织要保持简化，它内部的人员就必须拥有心理和智

    力上的自信。缺乏自信的经理人往往使事情复杂化，内心充满恐

    惧和焦虑的经理人常常会使用厚厚的、里面错综复杂的计划簿，以

    及多多益善的活页卡片，那里面几乎记录着他出生以来发生的每

    一件事情。真正的领导者用不着这么繁琐。作为领导者，一个人

    必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人——从最

    高层的主管到最低层的工作人员——都能理解事业的目标。然而

    做到这些绝非易事，你无法相信让一个人简化起来有多么困难，人

    们是多么的害怕简化。他们往往会担心一旦他们处事简化，人们

    就会以为他们头脑简单。当然，事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意

    志坚定的人才是最简化的。”

    听了这些，我们已经能理解这位管理大师的精神了。有人总

    是把管理看成一门深不可测、妙不可言的东西，可韦尔奇却认为管

    理是最简单的事情，他说：“人们总是容易高估商业运行的复杂程

    度。要知道，经商并非研究火箭技术，我们选择的是世界上较为简

    单的职业之一。”

    正因为他的简化思想，韦尔奇才敢提出“全球老大或老二”的

    战略。因此，我们不得不说：简化才能实现高效。

    韦尔奇语录

    我喜欢小企业交流的方式。讨论的风格是简单、直接

    、充满热情的。

    没有大公司那种被术语所淹没的备忘录和大公司

    的大办公室养成的那种对小意见敬而远之的态度。

    （本章完）