韦尔奇重拾80年代的策略，重新设计，让这个策略更适用于 今日竞争激烈的市场。杰克·韦尔奇又再次造成震撼，迫使他众多 事业的领导者以全新眼光检视他们的事业，给他们另外一个要紧 紧抓牢的挑战：在全新、竞争更激烈的情况下，维持第一或第二名 的挑战。 他喜欢把标准走得更高一点，他喜欢迫使自己的人重新审视 自己的商业环境，那是有益的、令人振奋和必然的。 韦尔奇在不断地制定计划和改进计划中，持续制造着成功，为 所有企业管理者们树立了良好的典范。 韦尔奇语录 我们甚至想都没想到这一点， 因为只要我们壮大自己的优点，我就看到成为 第一名的机会。 放眼寰球 在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，没有“还过得去”的企业的位置。一个企业必须经常不断地更新自己，摆脱过去，面向未来。 通用电气在20世纪70年代获得了巨大的发展，但韦尔奇上 任时公司所面对的形势仍然是非常严峻的。全球范围的竞争愈演 愈烈，特别是亚洲的日本，欧洲的前联邦德国等国生产的质优价廉 的家用和其他电器产品，一直构成对通用电气公司的极大威胁，且 随着美国经济的长期不景气和西欧工业复兴的完成，通用电气公 司的传统产品的市场日渐萎缩，以致于在1970~1979年间，它在 出售电气设备等方面的收入，由占总收入的80%下降到了47%。 家电用品及半导体是公认相当具有竞争力的，但电力系统衰 退得很快，主要原因是电力需求减少的缘故。通用的两个全球性 产业——塑料及电气，竞争力比日本公司要差很多。再加上当时 美国空军与通用电气公司飞机发动机事业部的一场纠葛，这就使 外国竞争对手的攻势显得更加凌厉。 20世纪70年代，通用在核能、飞机引擎及消费性产品上投资 过多，但在电脑及集成电路事业并没有充分发挥。如果通用在上 述两个事业上做更多的投资，应该可以及时发展出关键的技术。 总之。通用由传统的电子机械零件转变成现代的电机零件的步伐 太慢，对于风险的承担太过于保守。从总体看，是一家沉闷而没有 生气的公司，缺乏成长型公司应有的活力。 更严重的是，通用电气公司所经营的产品种类是多样化的，从 传统的电气产品到航天航空，包括医疗器械、工程塑料、工业自动 化、金融等十多个行业，以致于分析家们无法将它列入哪一个大行 业之中。因而，它的竞争对手也为数特别多。日本的日立、松下、 东芝，英国的罗尔斯·罗伊斯，德国的西门子、菲利浦，本土的威斯 汀豪斯电气公司等等，这些赫赫有名的大公司都是其主要的竞争 对手。 因此，它的***所感受到的竞争和危机意识的压力也就比 较大。据估计，20世纪80年代初，通用电气公司75%的产品已面 临着海外的竞争——来自日本或其他美国公司的海外子公司。 面对这样严峻的国际竞争形势，杰克·韦尔奇一上任便指出： 应该把通用电气公司放在“全球性经济环境”中来思考其未来，要 为进入下一个世纪做准备。这里，所谓“全球性经济环境”的一个 重要部分指的就是以日本企业为主的竞争。以他的话来说，“2000 年后能否与国外公司竞争，是我从现在起，每一天都必须考虑的问 题。” 韦尔奇认为，在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日 趋分明，没有“还过得去”的企业的位置。一个企业，必须经常不断 更新自己，摆脱过去，面向挑战。 韦尔奇提出：“全球化是理所当然的事，企业成功的规则只有 一个：国际市场的占有率。获胜的公司属于那些能够掌握命运的 公司——全靠开发全球市场获胜。”韦尔奇将全球化视作GE面临 的巨大机遇，并毫不迟疑地采取行动，以适应日益明朗的全球化经 济。 在冷战的末期，韦尔奇越发感受到了来自海外市场的巨大机 会：“长达半个世纪的战争、恐惧、憎恨，以及在防卫上所耗费的时 间和精力都将要结束，一个充满机会的和平的世界正在等待着我 们。俄罗斯、东欧与中国都在一夜之间从计划经济转向市场经济， 世界各地一下子平静下来；国界与市场也相继被开启，为那些快 速、有开创力和竞争性强的公司创造了大量的机会。” 在实行计划之前，准备工作做得越细致、越充分，就必然使计 划进行得越顺利。所以在实行全球化之前，奠定一个坚实的基础 是十分必要的。正如通用的副董事长保罗·弗里斯科所说：“如果 在母国没有坚实的基础，将难以跨入全球化的时代，一旦基础已经 稳固，我们将立即行动。 在上任之初的前几年，韦尔奇集中精力于公司企业重组和内 部改革，进行着革命性的变革运动，出售了竞争能力不强、不在行 业中占据“数一数二”地位的企业，同时精简官僚机构，减少管理层 次，把GE改造成为一家具有高效率、高竞争能力的企业。韦尔奇 很清楚一个道理，公司必须经过“重组、关闭或卖掉”的阶段。在把 通用电气全面推向海外之前，必须夯实公司在本国的业务，为向国 际化进军打下坚实的基础。 韦尔奇语录 全球化是理所当然的事， 企业成功的规则只有一上：国际市 的占有率。获胜的公司属于那些能够撑握 命运的公司——全靠开发全球市场获胜。 全球化的进程 为了参与全球竞争，企业必须为每一个国际市场都准备一套独特的战略，全球化的是商业活动，而不是企业。 韦尔奇的全球化革命真正开始运作，是在1987年的法国。当 时韦尔奇正在参加法国展览会，而他完成了一项将永久改变通用 电气面貌的交易。韦尔奇用价值30亿美元的通用电气消费电器 设备公司交换法国医疗成像设备公司汤姆森公司，从而发出了一 个重要信息：通用电气将不再把其重要业务限于美国。在进行这 项交易（包括支付给通用电气8亿美元现金）时，韦尔奇还强化了 他实行“数一数二”战略的承诺。通用电气的电视业务正处于困境 之中（全球市场上的排名不超过第四名）。虽然媒体严厉批评韦尔 奇廉价卖掉了“一份美国与生俱来的家业”，但韦尔奇知道自己所 做的事是正确的。在他看来，获得在法国的立足点和退出正在亏 损的业务是很自然的决策。而事后，这个决策也被证实了其正确 性。 此后，通用迅速向其他海外市场扩张。它分别与德国的一家 工业发动机公司博世公司和日本一家电气设备公司东芝公 司建立 了合资企业。 而韦尔奇的全球化业务正式得到突破，则与英国一家也称为 通用电气的公司有关，这家公司与美国的通用电气名称完全一样， 实际上并无任何联系。直到2000年，英国这家公司终于更名为 “马可尼”，此时，韦尔奇的通用电气公司才真正拥有了“通用”这个 名字及应享有的有关名称的一切权利。****年，英国这家通用电 气公司正面临着仇恨型兼并的危险，于是董事长阿诺德·温斯托克 先生给韦尔奇打了电话，请求韦尔奇的援助。 经过反复磋商，双方最终于****年4月建立了一系列合资企 业，通用电气并购了英国通用电气的医药系统、电器、动力系统和 配电的业务。这个协议使通用拥有了一个很好的工业企业，在动 力领域立足，从而进入了欧洲燃气涡轮机业务。 直到1990年，通用照明事业部还几乎完全是一家美国本土企 业，仅在欧洲市场占有不到2%的市场份额。通用是世界上第二 大的照明设备生产者（仅次于飞利浦），****年的营业额为23亿 元。但它在欧洲排名第六，只占欧洲灯泡市场的3%。因而，当韦 尔奇知道匈牙利的通斯拉姆照明公司有意出让时，他仔细地做过 研究。 通斯拉姆公司创立于1**6年，是世界上历史悠久的照明公司 之一，仅次于创立于1878年的通用，及创立于1**8年的飞利浦。 通斯拉姆公司的出口竞争力极强，每年3亿美元的营业收入中， 70%来自外销西方国家的所得。它在西欧的市场占有率有令人羡 慕的7%。宾士及宝马的部分车型也便用通斯拉姆制造的大灯。 通斯拉姆以****年的2000万美元盈余展现它厚实的体质。 对通用而言，并购通斯拉姆完全符合策略上的需要：通斯拉姆 会使通用在欧洲市场成为坚强的竞争者，不但有制造基地，也有行 销通路。甚至，并购可使通用向世界照明事业的领导者又迈进一 大步。 在柏林围墙倒塌后一个星期，通用宣布它计划以1.5亿美元 购买匈牙利的通斯拉姆公司。 尽管通斯拉姆需要整顿的地方还很多，但通用认为它的潜力 雄厚。通斯拉姆的生产线品质管理做得不好，因而灯泡每4个中 便有一个会在中途破损。办公室的设备依然简陋，簿记人员迄今 仍用铅笔记账。由于匈牙利几乎还没有开支票的习惯，公司每个 月发薪饷时要召集150名人员将1.7万名员工的薪水装入薪水袋 中！ 韦尔奇仍认为通斯拉姆颇具潜力。自1**6年起，它便开始生 产传统且技术层次低的钨丝灯泡，到了20世纪80年代，技术层次 高且节省能源的灯泡愈来愈受欢迎——家庭及办公室使用的高密 度萤光灯；街道照明的高压离子灯泡和珠宝及古董商店展示商品 使用的迷你聚光灯泡等。 通用决定每年投资150万美元——这是通斯拉姆在20世纪 80年代总投资额的3倍——来加强高科技产品的研制、生产、销 售。 通斯拉姆交易以及通用在1991年收购的英国索恩照明的大 股东权益，使通用成为世界上最大的电灯泡制造商，在西欧的市场 份额超过了15%。 然而，并非所有的交易都会令韦尔奇愉快。 1988年，通用公司听说荷兰飞利浦公司有意出售他的电器业 务。于是，韦尔奇和副董事长保罗立即飞往荷兰与飞利浦公司的 CEO举行会谈。如果交易成功，通用公司在欧洲的电器市场就会 拥有更强大的地位。 在一次工作晚餐上，飞利浦公司CEO透露，他更喜欢半导体 和电子消费品业务，因此打算卖掉电器业务，而且医药业务也在考 虑之中。 几天之后，他们开始谈判飞利浦的电器业务。那个CEO安排 他的总裁与保罗谈判。经过几个星期的努力后，他们就价格问题 达成了一致，便认为可以成交了。这时，飞利浦公司CEO说：“对 不起，保罗，我们打算和惠尔浦合作。” 韦尔奇立即打电话给他，交涉此项事务。 到了第二天，所有的细节问题完成了，只剩签字生效了。但变 故再次降临了。 杰克·韦尔奇在其自传中说道：“我被震怒了。所幸，在我担任 CEO的20年时间里，经手了成千上万次兼并、合伙和交易，这种事 情很少发生，而像艾恩德霍芬那次公然背信弃义的情况也就是那 么一次。” 在通用公司的全球化战略的另外一个重要组成是通用资本服 务公司。 通用资本服务公司从20世纪90年代初期就开始了全球化的 扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从 1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活 动开始大幅度上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在 欧洲大举扩张的业务活动。在1990年末，加里在日本领导了类似 的工作。 1999年1月，通用资本服务公司收购了日本租赁公司的租赁 业务部门和子公司日本汽车租赁，数额大约为8000亿日元到9000 亿日元。这是继1997年1月收购光荣信用卡公司、4月与东邦人 寿设立合资公司、11月收购雷克的业务之后，通用资本服务公司 进军日本金融市场战略的又一步骤，其收购规模是目前日本最大 的。 通用资本服务公司被称作是世界上最大的非银行金融机构， 而它只不过是通用多元化经营的11项业务中的一项。不过，通用 资本服务公司对通用电气公司的贡献却是年年在提高。20世纪 90年代以来，销售额原先只占通用的1/4强，到了这几年已经占到 了40%。 通用资本服务公司的成长，其基本战略与其他业务相同，也是 收购战略。通用资本服务公司在过去的10年内，在全世界收购的 企业超过了300家，一半以上的业务是通过收购实现扩张。 仅从1998年来看，通用电气就收购了捷克的金融机构阿格罗 银行、波兰的波美抵押银行，稳固了在中欧的基础。此外，还收购 了德国的移动住宿设施相关业务、瑞土的信用卡业务。通用有轨 机动车公司收购了英国的国际货车公司，规模倍增。同年，通用资 本服务公司的收购总额达到了171亿美元，相当于其他10项业务 的17倍。即便是回顾过去的4年，通用在欧洲也有80次以上的 收购。 经过了大量收购和开展国外公司，韦尔奇的全球化道路愈走 愈明朗，所取得的成绩证明了他的远见卓识，成就了通用的飞跃。 不过，在前进的路上总会遇到荆棘，只有坚持信念和运用智慧才能 到达 成功的彼岸。 韦尔奇语录 长达半个世纪的战争，恐惧、憎恨，以及在 防卫上所耗费的时间和精力 都将要结束，一个充满机会的和平的世界正在等待着我们。 人力资源全球化 通用电气之所以能成功实现全球化，不仅仅是它的并购策略，还因为所推行的人才全球化。 通用电气在杰克·韦尔奇的领导下，之所以能成功地实现全 球化，不仅是因为它进行了更多的收购，还因为韦尔奇所推行的 人才全球化，即对美国以外的人力资本进行了大量的投资。 尽管许多华尔街分析家和通用电气公司的投资者都把韦尔奇 自身的素质看做是世界上最有价值公司的重要因素，但韦尔奇本 人则认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。 韦尔奇不无感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公 司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出 人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这 些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。” 韦尔奇的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工 作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一 些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企 业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化 肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”韦尔奇说。 他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们 的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们 负什么责任，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓 舞，职工们非常看重这一点。 GE成立了经营开发研究所，也是一所商业学校，位于克劳 顿。 公司每年拨款约10亿美元，每年在此接受培训者多达1万 人，从高级干部到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并 同研究所一起制定研究计划。 在过去18年中，韦尔奇曾250多次出现在克劳顿学校的教 室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过 课，这是非同寻常的。学员们在这里看到了杰克身上的一切：管 理学理论家、战略思想家、商学院老师和公司偶像。虽然他出生 于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的顶峰。在1993年 夏天，该部门从中国的地方航空公司接到了总价值高达4.25亿 美元的两笔定单。通用电气公司飞机发动机部的负责人说：“10 年后，亚洲将成为我们最大的市场。” 了解通用电气公司的高级管理人员为什么如此看好中国市场 的原因并不困难。为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略 分析家们对中国进行了全面分析。他们认为： （1）中国有12亿人口的市场； （2）中国国内生产总值增长率为10~15%； （3）有勤劳工作的文化背景； （4）通过现在华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构； （5）台湾、香港和内地最发展地区正在紧密联系，这是以惊 人速度开放的特大市场； （6）****~1993年通用电气公司对和香港地区的出口每年增 长20%（主要是飞机引擎和发电设备）。 这项战略转折的关键在于改变了通用电气公司的管理结构， 把韦尔奇的得力助手们推向业务第一线并且尽力促使他们在独特 的第三世界文化范围中管理业务。弗莱斯科把他们称为“跨国精 英”。今年夏天，弗莱斯科把詹姆斯·麦克罗尼从康州普莱思维尔 的部门调到香港担任要职，负责通用电气公司的业务开拓工作。 这位很快被提拔的高级经理中的中坚人物很年轻，他指出：“我 们的确想要在亚洲获得同我们在美国一样的市场份额。”麦克罗 尼最新采取的行动是对在海外的管理人员进行调整，把在亚洲的 高级管理人员增加一倍，达20人。 这些部署都是根据通用电气公司对这一地区的预测做出来 的。生产发电机和燃汽轮机的电力系统部预计来自亚洲的业务占 50%。医疗设备系统部同样如此，其海外营业收入的比重已经从 1985年的15%增长到现在的50%。由于国内航空公司一蹶不振， 定单数量骤减，通用电气公司飞机发动机部的业务大受影响，但 通用电气公司不惜余力地在亚洲经济高速发展的国家和地区拓展 业务。在印度尼西亚，通用电气公司承担了20亿美元的发电站 项目的部分工程，并且为其提供了一系列技术，帮助改善该国的 制造业基础设施。的确，类似这样的公司与国家之间的技术交易 完全可以成为通用电气公司的一种模式，而且在它转向发展中国 家的市场时更是如此，比如在越南，通用电气公司已经设立了一 个办事处。 韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥 有大量科技人才。通用电气2000年在印度设立了一个3000万美 元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，预计到2002年 完工。届时，它将是通用电气在全世界最大的多领域研究设施， 最终将雇用3000名工程师和科学家。 印度拥有大量受过高等教育、可以很好地承担许多不同工作 的人。通用资本服务公司将它的客户服务中心搬到了新德里，取 得了轰动性的效果。比较在美国和欧洲的运作，通用电气在印度 的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更 容易为客户所接受。韦尔奇接受了管理大师彼得·杜拉克的建议， 将通用电气从美国“后院”搬到了印度“前厅”。 通用电气在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人 才，在美国是不可能吸引过来的。因为在美国，客户呼叫中心的 人才流动性很大，而在印度，这些则是人人垂青的工作。最初的 时候，有些人曾担心全球化会伤害发展中国家和这些国家的人 民，但韦尔奇却不这么认为。 为了加速人才全球化，杰克·韦尔奇采取强制性措施，大量 减少美国“驻外人员”，以加快全球化发展的步伐。通过检查每 月各企业减少驻外人员情况，通用电气获得了两大好处：首先， 迫使通用电气必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去； 第二，推行这项政策的第一年，通用电气的费用就减少了2亿美 元。通用电气算过一笔账，如果派遣某个美国人到日本工作，付 出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。 可以说，在杰克·韦尔奇推行全球化的过程中，人才全球化 一直是艰巨的任务，因为通用电气的每项新业务都要经历“通用 电气的文化洗礼”。 （本章完）
