美**队研究学院的心理学家曾经进行了一项名为BOLO的 测试，其目的就是通过测试团队的合作行为模式来检验不同的报 酬设计对一个团队能力差异的影响。这是一项由100人参与的互 动模拟测试。在测试中，100名参加者被分为35个小组，每组3 ~4人，测试的方法是在五种不同报酬结构中的其中一种方式下 让每一组都和电脑中的一位敌人对抗，其取胜的目标是一致的： 打败敌人，占领尽可能多的加油基地。这项测试给团队中的成员 提供了一次互相合作又彼此竞争的机会——如同在企业中员工之 间的关系。测试的规则是参与者可以用秘密或公开的方式传输信 息给某些或所有队友。尽管这项模拟测试本身并没有进一步创造 出一个管理的环境和背景，但其中却包含了许多企业管理同样面 对的因素在内：分散的信息、时间压力、绩效评估和合作需要。 用于测试的五种报酬结构分别是：统一报酬模式（团队中每个人 均得到相同的报酬），绩效报酬模式（团队中每个人按其绩效获 取等比报酬），以及其他三种综合上述两种方法的混合模式。其 中第一种混合报酬设计以团队为前提条件，当整个团队完成指定 的目标后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。第二种混 合报酬设计以个人为前提条件，当团队中成员都完成指定的目标 后，成员报酬将依个人绩效而同比增加。第三种混合报酬设计在 “团队”和“个人”之间设定一个比例，一旦高绩效成员的报酬 达到低绩效成员报酬的两倍，前者随后的收入将转移支付给后者 以缩小报酬之间的过分差距。 为了使通用的团队组织得到更大的建设。杰克·韦尔奇刚从 通用电器公司董事长职位退下来，就做起了咨询和培训顾问。目 前，他正为五位CEO提供有关“学习驱动团队”咨询。在他看 来，一个团队的学习能力，是其竞争优势的核心，恰当的技术与 影响巨大、以社交为基础的学习相结合，正成为公司成长的基本 战略。事实上，营造一种使员工沉浸其中的气氛，使公司成为一 个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”， 就是被称为“韦尔奇主义”的GE文化的核心。 管理学上所说的“学习”是指一个有特定业务组织的学习， 与“在校学习”有一定的差异。学习首先是一种对现有状况不满 足的心理状态，其次才是技能的学习。 韦尔奇认为，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”。 它能使公司取胜。而且，要启发人们去学习，因为他们从学习中 获得的兴奋和能量是巨大的——这是你怎样去使一个团队变得精 力充沛的办法。让学习变得令人好奇，让新老员工童心不泯，让 他们说“喔塞”，总是能听到“喔塞”的组织，就是一个永远充 满活力和惊喜的组织，一个对“大公司病”有免疫力的团队。 “你必须打造最佳的团队——这是我要说的第一件事。你得 给这个团队一个学习的环境。……正是那种讨厌的官僚体制把人 封在盒子里，你每天都得跟它斗。” 在韦尔奇看来，领导就是“成为真正提供方便的人，真正的 发动机，使分享、学习、搜寻和好奇心成为公司的气血”。你要 成为一个好领导，就得做一个好教师。如果你现在不是这样，我 要你接受这个挑战，去尝试，去使你的公司变成这样一个“学 校”。跟着一个不想当教师而只想当老板的领导，是没有前途的 ——首先是这个团队不会有前途，其次是职业生涯没有前途。 一个经理人和领导者，必须挑战你的团队，提防阻碍学习的 病毒在你的公司滋生和扩散，要让NIH（noinnovationhere，“我 们这里无需创新”，“老老实实做事就行了”）成为公司语汇中最 令人讨厌的词语。你要使你的员工总是有一种对于新的东西的饥 渴感，让他们每个人早上一起床就跃跃欲试，想学习，使学习成 为一种生活方式，一种持续的心境。 如果一个团队的成员都是沉浸在学习的心境中的人，那么这 个团队就可减少很多“办公室政治”。学习欲望淡漠，学习能力 低下的人常常爱无事生非。“思想是会跑掉的。但一个团队对学 习和分享这种学习的渴望是可以保持的。” 最重要的是，不要让学习“躺在那儿”，要让学习成为一种 驱动力。单纯的学习容易产生惰性和偏执，所以要让行动的欲望 始终引导和规范学习的欲望。“毫无疑问，要走到人前面去，给 员工一个能让他们很想攀登的目标。攀登一次，再攀登一次…… 让人总是去够他无法相信的东西，这无疑是一个组织中能发生的 最激发能量的事情。”如果在一个组织内部，人们不是经常感到 有许多目标去“攀登”，这个团队的精神就开始涣散，团队的结 构就开始僵死又松散。这样的话，这个团队离崩溃就不远了： 就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成 员和教练。他们必须提供更多的帮助而不是控制。他们应该有能 力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。经理们应 该是催人奋进、而不是令人泄气的人。韦尔奇提出一假想的事 例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部、生产部三个业 务部门。该企业拥有有史以来最优秀的生产 部主管——他使生产 部有最佳的人员，生产出高质量的商品。 但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人 分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。但现在我 们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团 队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。 也许前任主管投入于100%甚至120%的精力，但是由于他 不与队友们交谈，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率 只达到65%。然而新主管却将团队的效率提升到90%至100%。 这是个创举。 1993年，韦尔奇开始公开谈论关于采取措施抵制那些不能 融入团队的管理者。他承认要想改变通用管理者们的思维和行为 方式不那么容易。韦尔奇强调： 我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别 上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不 是那种使人懈怠、失望，只会控制人的……我们公司所需要的是 那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月处于专制独 裁者支配之下的人，他们希望有机会做决策，尝试新东西，能够 在他们的精神上和物质上都有所回报。 今天的工作小组形式多样，承担着许多任务。质量研讨小组 的任务是定期讨论提高质量、效率和工作环境等问题，他们的成 员通晓多种业务，实行工作轮换制，同时还经常承担诸如时间安 排、人员招募和原料采购等管理工作。交叉小组的任务是在不同 部门的产品开发过程中对不同部门代表和专家参与解决有关问题 的过程实行监督、规范和改进。很明显，项目小组的管理技能变 得日益重要。下面是建设高效工作小组的三个指导方针： （1）提倡建设性的角色。小组成员扮演着不同的角色，并不是 所有角色都是积极的。任务导向角色——是完成工作必须的—— 由以下行为构成：提出任务，收集信息，提供建议以及帮助激励 小组成员。关系导向角色——是保证小组健康发展和小组成员满 意必须的——包括以下行为：保证团体和睦，帮助成员解决争端 以及鼓励碰到阻碍的成员等。然而，小组成员有时也充当其他自 私的角色。所以，我们应该： 鼓励和奖赏扮演积极角色的成员。认识到任务导向和关系导 向对小组的工作都是必不可少的。只注重关系的小组不可能做好 工作，只强调任务的小组极可能面对职工的不满，丧失团队精 神，滋生破坏性的冲突。 确任并阻止消极角色。作为小组的领导，你应明白地告诉大 家，破坏性的自私行为是不能容忍的。 确保分工明确，信息传递一致且清晰，责任恰当。 （2）提倡有效的行为规范。行为规范是没有明文规定的规章制 度，它传达着小组对成员的行为期望。小组可能形成的规范一般 包括以下内容：小组成员的衣着，工作应努力程度，如何相互帮 助，是否对组织内的其他人员保密等。因为成员希望满足彼此的 期望，所以约定俗成的行为规范往往比规则或命令能更有效地控 制人们的行为。一旦加入这个小组，成员往往乐意接受该小组的 规范。规范由于小组的重大变故也可能发生变化。例如，如果某 位重要客户因为雇员的粗野举止中止了与公司的业务往来，那么 规范就会相应变动，增加关于如何与客户交往的内容。 任何组织的目的都是控制。像结婚蛋糕似的旧通用结构，是 靠蛮横的权力达到控制目的的。在组织的每个阶层，主管的主要 责任就是发布和执行命令。从总裁到分部，从分部到企业主管， 再逐级向下到更小的执行单位。一直到焊锡工或接线生等不必指 挥别人的计时员工。 当你仔细思考，这种层级并不复杂，简洁是它的最大优点。 在通用，或是其他大部分的美国公司，正式的组织结构创造出明 确的指挥链，使企业能够被充分掌握。 但是它的副作用通常是负面性的，也会影响到员工的态度和 行为。人们学会只做那些交代做的事情，不会主动地多做。他们 避免和上司冲突，逃避责任，强迫他们的上司为他们自己可以决 定的事情签名背书。在情感上，这种结构就像学校一样死气沉 沉，上司像是发号施令的老师，而部属就像乖乖听话的学童。开 放性的沟通几乎想都没想过。 韦尔奇认定旧的层级制会减缓公司的发展速度，限制它的竞 争能力，必须进行根本性的组织结构的改革。而且总裁知道，不 论采用何种新的组织方法，他都会引起极大的骨牌效应。这使得 设计一个较好的新制度变得格外复杂。 光是撤销分部还不够，总裁需要有新的机构能够取而代之。 虽然分部的存在会显得麻烦，但是它也曾经使得通用团结，促使 企业单位统一。以前每一个人都向相同的通用旗帜致敬，但是今 后通用如何将大部分独立自主的企业统一起来？怎么样才能使通 用人开始为自己思考？ 新的轮轴和轮辐型结构并没有办法解决这个问题。虽然它会 缩短权力的距离，但是它还是和旧的分部组织一样，是十足的层 级制度。的确，让企业主管直接向总裁负责的新秩序，会提高总 裁掌握公司的能力。 新设计的组织结构，是一个具有13个轮辐的轮轴，但不包 括轮圈或边缘，该 设计远不是把通用统一起来，而是会鼓励形成 瓦解通用的离心力，通用各企业主管之间的关系一直是诚挚的， 但是并不亲密，他们彼此之间很少见面。而且他们之间是竞争 者，彼此竞争以争取更多的资金，赢得总裁的欢心——或许有一 天可以赢得他的职位。现在没有分部的从中干预，企业部门的主 管更没有理由关心其他单位的问题。 韦尔奇在19**年提出的解决方案，是成立企业主管委员会 （CorporateExecutivecil或CEC），它是由通用的13个企业的 最高负责人和一些高级幕僚组成，每季开会一次，商讨通用当前 面临的重大问题，不论这些问题是否会成为事实。这个主管委员 会是韦尔奇领导观念的具体化，虽然它没有多少权力，在决策中 的作用也未明确定义，但是却是总裁有效的政治中心。 虽然其他公司进行过同样的放权的努力，但通用是第一个在 全公司范围内大规模推广这一行动的企业。当然，“通力合作” 计划的最终目标是“清理”通用，让工人更有效率，过程更简 化、更明确。这个计划同时还将减少并最终消除像通用这样的组 织在日常运营中时间与能量方面的浪费。 用韦尔奇的话说，“通力合作”计划将有助于人们停止“与 存在于大机构中的等级界限、荒唐规定打交道。我们对这些荒唐 的举动都已司空见惯：过多的审批、重复、傲慢和浪费。” “通力合作”计划本身多少含有对通用的否定的意味。作为 全国最严厉、最富有进取心的老板，韦尔奇曾对其雇员说：你已 经受到了太多的约束，现在我们意识到我们一直在伤害公司，因 为我们没有让员工成为自己的主宰。 单从团队建设的角度看，在形成阶段，小组成员初次相识， 一般都集中精力在工作上。成员对期望和认可的行为一般还不太 明了。这个时期，作为领导，你应让成员感觉舒适，与小组融为 一体，鼓励成员间的交流和交往，帮助言语不多的成员与他人建 立正常的关系。 在冲突期内。小组成员对工作更加自信，个性开始显露。当 人们各显神通，争权夺利的时候，小组就可能缺乏凝聚力。这个 时期最需要的是一致的意见和共同的理想来维持小组的发展。但 是小组要想产生预期的效果，就得成功地渡过这个时期，为达到 此目的，你必须寻求建设性的方式，协助小组共渡难关。 冲突平息时，小组更加团结，成员已在各自的岗位上安定下 来，小组的行为规范，价值观和期望也基本发展成型。此刻，你 应积极地协助成员在职能、价值观和规范等方面达成一致的共 识。 进入成熟期后，小组成员对认可的行为界限已清楚明了，彼 此也已平息了分歧，形成了共同的规范，各自安心于本职工作。 此刻整个小组专心于工作，面对新的挑战时卓有成效，行动协调 一致，齐心协力追求着自己的理想。在此阶段，由于小组的大多 数事务自己处理，你可以稍稍退后，在以下几个方面集中精力协 助小组搞好自我管理： 认识行为规范的力量。尽管没有明文规定，与白纸黑白的规 章制度相比，约定俗成的行为规范一样真实，一样有效，也许更 持久。 确定小组行为规范并强化积极意义的规范。 通过传达有关绩效和其他目标的期望，形成规范。 因为在小组的发展过程中行为规范的形成一般相对较迟，所 以，应尽早着手形成有积极意义的规范。 （3）培养团队精神。有些团队粘合力比其他团队强，他们拥有 真正意义上的团队精神。在这样的团队里，成员为彼此能在一起 共事感到自豪；拥有这种精神（又叫凝聚力）的团队比缺乏这种 精神的团队往往能更有效地实现目标。在凝聚力强的团队，成员 之间的交流更融洽，满意度更高，紧张和焦急情绪更少，凝聚力 还能敦促成员遵从团队的规范。如果一个组织的规范行为是高绩 效，富于创造，扎扎实实地工作，那么很强的凝聚力也许很有帮 助；如果一个组织的规范行为是尽快离岗，尽量少做事，或者虚 报账目，那么增强凝聚力未必是件好事。所以，你应做到： 使组织的成员资格富有吸引力。可以使用合适的标识语和组 织名称，强调组织的重要地位，使组织资格成为一种荣耀。 在某些尴尬的情况下，这意味着公司与某些极具影响力的人 物分道扬镳——如候选人海斯曼·特罗菲，他用美国橄榄球式的 表达方式——不会配合别人，没有团队意识。他们对团队的离心 作用大于他们个人所能所带来的益处……直言不讳地说，与通用 断绝关系有两种最快的方法：第一是违反道德原则，第二是作一 个控制欲强的、保守的、暴虐的管理者，削弱和压制别人，而不 是激发和挖掘他们的活力和创造力。 韦尔奇语录 我们今天在用寻找这样的领导者：不论在哪一个级别上，他们能 够激发活力。使人奋进…… 论功行赏，适时奖励失败 韦尔奇不会事无巨细地过问，但是他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时必须留意观察那些最低效的人，并给予一定的处罚。 韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍 所在。作为一个领导者，我所做的最重要的一件事 就是论功行赏。” （本章完）
