在1985年多要价舞弊案发生后不久，在克劳顿维尔的一场讨 论会上，来自国防相关事业部门的主管频频向韦尔奇抱怨：“什么 时候政府才会停止在背后盯着我们？” 韦尔奇通常会这么回答：“你们已经丧失拒绝政府在背后监督 的权利。这个制度失败了，你们不诚实，政府和通用都会在你们的 背后盯着，直到我们料理善后完毕为止。” 韦尔奇对付伦理问题的根本做法，是他自己所称的清白测验。 你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到光荣骄傲吗？ 他不制定一大串的规定，或是争辩处罚的方法，他只用一个简单的 问题直指每个通用员工的良心。这是他的领导特征，一致地诉诸 个人的责任，他假设每一个人不只有良心，而且接受良心的命令。 1992年7月，韦尔奇在能源与商务监督调查委员会的附属委 员会作证。他并不为通用电气的错误寻找借口，他对委员会说： “偷一美元也是偷，欺诈毕竟是欺诈。” 韦尔奇继续解释，对那些违反道德准则的人没有第二次机会： “在通用电气没有人会因为失掉一个地区……失掉一个年份 ……或一个错误而失去工作，每个人都知道这一点。否则，如果在 那样一种气氛里，公司将会瘫痪。人们有第二次机会。许多人还 有第三次、第四次机会，并且可以得到培训、帮助甚至可以调换到 不同的工种。惟一有一种表现失败没有第二次机会，那就是明显 的违反道德。假如你犯了一次，那么你就被开除了……我们的员 工队伍如果拿一个美国城市相比，那么它应该与圣保尔和坦帕排 在一起。我们没有警察，没有监狱。我们必须将我们员工的正直 作为第一道防线，除此之外是全美最严格的标准和政策来监控我 们与政策的交易；热线、巡视官、义务举报制度以及领导经常的强 调。我们并没有傲慢到相信我们的人事制度能那样地精挑细选、 完美无缺，以致能甄别出公司血液里的每一个病毒。公司由于个 人原因而偶尔出现的违规行为——尽管我们有强烈反对它的承诺 ——也可能会再次发生。” “但是让我骄傲的是我们在全世界2***万名员工中的99%早 上起来然后满怀热情和正直地去面对竞争。他们不需要警察或法 官。当他们每早面对镜子时，惟一需要的是良心。” 每天、在全球、最好地、付出110%或更多精力去竞争、去胜 利、去增长，与此同时在我们所做的一切中遵循对正直的承诺，这 两者是不矛盾的。 韦尔奇在1987年对全公司范围内发放了一本80页的小册 子：《正直：我们责任的精神与体现》。每一个新雇员必须阅读这本 小册子并在书中附的卡片上签字（或用电子邮件确认）以证明他们 读过。并且其他雇员也必须每年读一遍。在这本小册子里，韦尔 奇是这样表述他对正直的定义： “正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品与服务 的品质；我们与客户和供应商之间直率的关系；以及我们赢得胜利 的纪录。通用电气以卓越的竞争探求为起点，以对伦理行为的承 诺为终点。” 他要求所有的通用电气员工都要亲自做出承诺：遵循通用电 气的行为准则，遵守生效的法规，避免利益的冲突，做到诚实、公 正、值得信赖。 韦尔奇说： 我不能向这个房间内的任何人保证你不是一个小偷，你没有 偷任何东西或者今早抢了东西。我能肯定的是如果我知道你干 了，你将被解雇。我们有这样的行为准则——我们每个人都知道， 如果他做了某些不该做的事，他将被立刻开除。 当他被问及他如何能处理通用的丑闻而使自己不受损害时， 他回答道： 瞧，如果一个人果真能做到这样将是多么夸张的一件事。我 指出过：我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺。但我有 一套价值观——正直。我们在每次会议上都谈到它。违反这个原 则，没有任何商量，你被开除了。并且我们有许多员工被逐出公司 的事例。 当被问到是否立即开除呢？他答道： 立即。他们有一次听证会的机会，但他们都走了。没有任何 捷径可走——“眨眨眼”，装看不见。对任何行为我们都从不眨眼。 它是否是管理中最困难的部分？ 不，我根本不这样认为。我发现它非常清楚。这不是一件难 事。我们将成为世界上最具竞争力——同时也是最有道德的公 司，假如我们不是，我们将查明为什么，谁做到了，为什么他们做到 了，并采取行动。 所以，一个真正的训诫是如果你正在经营一家公司，特别是一 家大公司，一些道德问题总是不可避免的。为了防止问题失去控 制，你可以这样来处理问题：开除违规者，杀一儆百，让其他人知道 任何相同的违规都会落得相同的下场，并且假如你并未卷入，要尽 快让大家知道。 这就是杰克·韦尔奇的方法。对他，对通用，它已经成为处理 问题和丑闻的神奇而有效的法宝。 韦尔奇语录 正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品 与服务的品质；我们与客户和供应商之间直率的关系； 以及我们赢得胜利的纪录。 实事求是，敢于直面现实 拒绝面对现实的企业领导注定要失败。因为把头埋在沙子里，等待你的将只是失败。面对现实，你就能化腐朽为神奇 如果把韦尔奇的管理艺术上升到哲学的高度来研究的话，那 么，韦尔奇的管理哲学应当是唯物的，是现实主义的。多年以来， 韦尔 奇一直认为企业经营应该是单纯的，他要求管理人员根据事 物本来的面貌去看待事物，而不是按照自己的愿望去看待事物。 对于一个迫切需要组织性的懒散的公司，他认识到公司对一致性 和统一命令的需要。正是斯隆将通用汽车内部结构松散、分布广 泛的各企业转变成一个协调一致的公司。 斯隆后来回忆说：“我开始相信除非把公司组织得更好，否则 它就不能继续生存和发展。很显然，没有人给予这个问题必要的 重视。”斯隆确实赋予了这一问题必要的重视，并帮助创造了现代 组织模式，这种模式从那时起一直持续到现在。虽然这种组织模 式良好运作了很多年，但到20世纪70年代末，随着公司业务越来 越灵活和越来越全球化，它开始日益僵化。 这就是韦尔奇接手CEO时面对的现实，幸运的是，韦尔奇清 醒地认识到了这一切。 在韦尔奇担任CEO的日子里遇到不少令人激动的事情，实事 求是的信念之树上也结满了无数丰硕的果实，而核部门故事是其 中最耀眼的一个，用韦尔奇自己的话说：“GE的这项曾经前途无量 的业务会成为我‘面对现实’信念最理想的实践者。”通过解决核反 应堆业务部门的问题，韦尔奇妙手偶得，找到了解决几乎所有问题 的终南捷径。 核反应堆业务部门位于加利福尼亚州的圣何塞。核电项目是 GE公司在20世纪60年代上马的三大风险项目之一，其他两个项 目是计算机和飞机引擎。GE的引擎业务日益发展壮大，但计算机 业务被出售掉了，核电业务在当时看来充满了“希望”。 在那个时代恐怕没有什么业务会像核电行业那样经历了如此 之多的波折。仅仅在两年前，即1979年，宾夕法尼亚州三里岛 （ThreeMileIsland）的核反应堆事故把公众中残存的一点点支持利 用原子能的呼声也彻底打消了。公用事业和政府部门开始对他们 在核电方面的投资计划重新评估。 工作在圣何塞的人们都是他们那个时代最优秀最聪明的精 英。20世纪50年代至60年代从研究生院毕业以后，他们就把自 己的全部生命投入到核能利用这一有着辉煌前景的行业中来。他 们是那一代人中的比尔·盖茨（BillGates），他们期待着能用自己的 智慧改变大家的生活和工作方式，改变这个世界。 19**年春天，韦尔奇参观了这个身家几十亿美元的业务部 门，在韦尔奇两天的工作行程中，圣何塞的****向韦尔奇展示 了一个颇为乐观的计划，预计每年能得到三份核反应堆的新订单。 他们在20世纪70年代早期的销售记录确实是非常之好，平均每 年能出售三到四座核反应堆。看来他们根本没有把三里岛事故的 影响当回事。 核部门的***对现实的反应令人感到荒唐，他们在过去的 两年里已经连一份新订单都接不到了，而且1980年还出现了1300 万美元的亏损。尽管1981年他们会有小额的盈利，但核反应堆业 务本身的亏损却是27007万美元。 韦尔奇并没有为核部门***的陈述打动，他打断了他们。 “各位，你们不要指望一年能得到三份订单，”韦尔奇说道。 “以我看来，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了。” 他们震惊了，开始与韦尔奇争论，言语之间也不再是那么委 婉：“杰克，你确实不了解这个行业。” 他们说的或许是对的，但韦尔奇更信任自己双眼的洞察力。 他们的争辩中充满了大量的感情，但没有包含事实。韦尔奇 要求他们重新制定计划，计划所根据的设想是连一份来自美国的 核反应堆订单也收不到。 “如果只是依靠向现有的核电站出售核燃料和提供核能技术 服务，公司业务如何支持下去？你们考虑一下，拿出一个方案来。” 韦尔奇说。 当时，GE有72个反应堆在实际运转。对公用事业部门的管 理人员以及政府的监督者来说，核电站的安全都是最优先考虑的 问题。通用电气有责任也有机会使这些反应堆能继续保留下来并 安全运转。 显然，双方的探讨没能如他们所愿。韦尔奇给他们的梦想浇 了一大桶冷水。临近会议结束的时候，他们开始无奈地搬出另一 个理由。 “如果我们在计划里不考虑订单，就会窒息员工的士气，当再 有订单来的时候你就根本不可能把公司动员起来。” 韦尔奇并没有接受这个理由，他坚决要求订单数是零，并且按 照未来的业务发展全部依靠核燃料和技术服务的设想来制定新计 划。1981年秋天，核电业务部门的领导团队终于制定出了新的计 划并准备实施。他们将反应堆业务部门的支薪雇员从1980年的 2410名减少到了1985年的160名。他们将绝大部分建设反应堆 的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将 来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。他们的技术服 务业务开展得非常成功，这预示着服务部门在GE未来的发展中 将扮演重要的角色。由于这方面业务的成功，整个核能部门的净 收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983 年则增长到11600万美元。 在与核能部门第一次会谈之后的将近20年里，他们只接到了 4份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆，而且没有一份是来 自美国。他们这个团队建立起了核燃料和核技术服务业务，每年 都有可观的盈利。核能部门使GE对公用事业所担负的责任得到 了落实 ，并且能够连续不断地支持对更先进反应堆的研究工作。 这些计划成功后，韦尔奇这样讲：为了在新的GE公司中获得成 功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你是什 么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有 一点，就是面对现实并开始行动。 在担任CEO的开头几年里，韦尔奇到处引用核能部门的故 事，把面对现实的理念传递给整个公司，他反复强调： 面对现实听起来很简单——但事实上决非如此。恰恰相反， 我发现，让人们从现在的实际出发、而不是从过去的实际或者自己 的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。 “不要耍弄你自己，事情本来就是这个样子。”在商业计划里不要与 希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延，引导公司的人们 做出十分荒谬的结论。无论是20世纪70年代的家用电器，80年 代的核能发电，还是世纪之交的网络公司，让人们直面现实都是走 向最终解决问题的第一步。 韦尔奇语录 领导的艺术归根到底只有一句话：面对现实，果断行动。 思想和人是至关重要的 在5年的时间里，有1/4的员工离开了通用。许多人不能理解韦尔奇的所作所为。其实，他的一切行为都基于一点，重视人的价值。 我们认为，通用电气公司受人尊敬的而又务实的总裁韦尔奇 是伟大的，这不仅仅是因为他在商业领域所取得的惊人业迹，更多 的是因为这位超级管理大师身上体现的那种以人为本的人文精 神。 韦尔奇最持久的传奇故事之一就是他对思想和人看得很重 要。这种观念与科学管理法所认为更为机械的方式形成鲜明的对 比。在总结其20年管理精华的离别赠言上，韦尔奇这样讲：你们 的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。这就是你 们的工作，每天吸引全球最优秀的人才。你是一个不断获胜的队 伍成员之一，最佳团队成员之一，全世界最推崇的团队成员之一。 所以，每天要问的问题是：“我是否有最好的？我的队伍是最好的 吗？对那几个一般般的成员我是否满意？”你必须招揽世界最优秀 成员，因为你们有最好的声誉去吸引他们，你们也有方法，你们还 有股票期权。我们有方法招揽最佳人才。如果你们只是随便找几 个人来工作，你们应该感到耻辱。不管种族或性别，只挑最好的人 才是领导者的职责所在。你们热爱你的员工，拥抱你的员工，用钱 包来奖励、用心灵来奖励你最好的员工——工资，大量的期权，令 人振奋的工作，使人激动的工作气氛。如果你失去你最好的20% 的员工，是领导的失职。如果留下最差的10%员工，同时也是领 导者的极大错误。 韦尔奇曾被人们嘲讽为是一个一边解雇员工一边修盖宾馆、 大厦的家伙。1984年，《财富》杂志更把他称为“美国最强硬的 老板”。这是因为，在韦尔奇任职CEO的最初几年内，他把有着 百年历史的通用电气搞了个“底朝天”。在5年的时间里，大约 1/4的员工离开了通用，总数达11.8万人，包括所出售企业的 3.7万名雇员。公司上上下下都感到紧张，不知道自己的明天会 怎么样。 人们不理解，这个韦尔奇究竟要把通用电气搞成什么样。人 们更不能理解的是，韦尔奇要投巨资在公司总部修建健身中心、宾 馆和会议中心，并且计划着要把在克劳顿维尔的管理发展中心升 格。 许多人不能理解韦尔奇的所作所为。其实，他的一切行动都 是基于一点：重视人的价值。 按照韦尔奇的解释，在公司设施上的投资和业务紧缩，与裁减 人员是一致的，都是基于一点，即对人的价值的重视。 一般情况下人们的思维习惯是总想往回赚钱，越多越好，可就 是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。韦 尔奇坚持认为，最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里呆上 4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。 韦尔奇解释说，健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能 增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或 者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一 样。在具体的业务单位，你可以专心致志地装卸货物，也可以为推 出一项新产品而兴高采烈。但在通用总部，你得把车停到地下停 车场，乘电梯到达你的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来 开始工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多 数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。 韦尔奇想为大家提供一个更轻松随意的聚会场所，可以把不 同部门、不同管理层的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。假如投资 100万美元就能让这些设想成为现实，他认为是值得的。 投资2500万美元建设宾馆和会议中心也是基于同样的逻 辑。公司总部是个孤岛，它位于纽约以北60多英里，周围都是乡 村，还不在迈瑞特公园大道上。大家在工作之余都没有个像样的 地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到通用总部， 费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。因此， 韦尔奇要创建一个一流的环境供人们生活、工作和交流。 公司的传统人士感到震惊了，但韦尔奇毫不动摇，因为他的目 的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，这样的 氛围需要这样的环境。每到一个地方，韦尔奇都大力宣讲在每一 件事情上体现卓越的必要性。 （本章完）
