2.商业模式的再创 变革创新是企业保持生命力的惟一途径。在变幻莫测的商业 环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业 模式想像成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大 策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。只有每一位 员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出 什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。 企业需要选择一个适合自己、好的商业模式。那么，什么样 的商业模式才是好的商业模式呢？ 由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态 中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生 优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式 所做的研究分析中得到了充分的证明。尽管埃森哲还没有发现一 个始终正确的商业模式，但却发现成功的商业模式至少具有三个 共同的特点： 第一：成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特 的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独 特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使 得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得 更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场HomeDepot， 就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的 专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。 第二：胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自 己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等， 来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直 销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人 人都知道其如何运作，也都知道戴尔（Dell）公司是此中翘楚， 而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取 得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。 第三：成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求 是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比 如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似是不言而喻的道 理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的 很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处 赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户 实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问 题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在.狂热 的时候，简直数不胜数。 总之，好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业 的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创 造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部门要 互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种 模式。 在铸就通用的商业模式时，韦尔奇坚信，他不会让任何批评 对自己产生影响。当他被问及如何决定通用的哪些业务将被保留 时，他拿起铅笔和纸画了三个圈，第一个圈代表通用的核心业 务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表通用的服务 业务。 “这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世 纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发 展的事业部。” 事实上，在1983年提出上述划时代的经营战略之前，韦尔 奇就已经用三年的时间研究了该公司所面临的问题。 早在1981年12月，韦尔奇就认为，20世纪80年代美国企 业的最大敌人是通货膨胀，这会导致全球的经济增长率降低，并 意味着：“一些只能提供中下等级产品或服务的公司将越来越没 有生存的空间。在经济低增长的环境中，胜利者将是这样的公 司，它们能辨认出哪些产业在未来会有真正的发展，并坚信所投 入的每个事业都能保持第一名或第二名的优势。这些公司将以精 简的人事、低下的生产及经销成本、高质量的产品及服务、技术 创新和全球行销观念作为它们胜利的根基。” 尽管他当时并未说明哪些产业在哪一个圈内，以及哪些产业 不在这三个圆圈之内，但从他在1981年的年度报告中，还是可 以看出一些端倪。他在年度报告中写道：“我们的注意力将会集 中在那些更具有前瞻性的产业上，如工程材料、信息服务、金融 服务、制造服务及医疗系统等。” 在再造商业模式时，设计得再好的商业模式也不可能永恒。 商业界必须根据客户需求的变化以及市场竞争形势的演变做出调 整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总 结出以下六种再造商业模式的途径： 第一：通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出 售业务来重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有 趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成 了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国VivendiUniversal 公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户 网站业务向消费提供前者的内容服务。经过几番兼并收购， Seagram公司当初的商业模式已不复存在。 第二：发掘现有能力，增加新的商业模式。有些公司围绕自 身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加 拿大的bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款 方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车 租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制 造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验， 面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。 第三：根据技术进步改变商业模式。这种情况在IT业尤其 多见。大型跨国公司IBM、HP如此；中国公司如联想、神州数 码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不 断改变 着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造——从组 织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些 公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商 品。 第四：通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业 务的W.W.Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承 包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常 劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订 货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、 印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为 价值追求的商业模式。 第五：在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手 法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。 美国的AuroraFoods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说， AuroraFoods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有九 个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市 场表现不尽如人意的品牌，如AuntJemima华夫饼和Lender’s百 吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营 能力，给这些品牌注入新的生命力：Gap也是用品牌营销优势和 商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的 BabyGap、BananaRepublic、OldNavyClothing等。 第六：更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是 企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全 球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创 新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致 的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信 赖的服务上。 韦尔奇语录 我们的注会集中在那些更具有前瞻性的产业上，如工程材料、 信息服务、金融服务、制造服务和医疗系统等。 打破传统的“革命” GE兼并类型主要有两种，一种是叫开台式的兼并，另外一种叫综合式加强型的兼并。 纵观通用电气发展的历史，并购也是其发展旅途中一道亮丽 的景观。这里似乎又有一对矛盾了：这个一直追求“杂货铺”的 杰克怎么又对并购动了情呢？这个三心二意的家伙！事实远非如 此，韦尔奇还是喜欢实质性的壮大的。 尽管在相当长的一段时间里，GE的成长是依靠自身内部的 力量，尽管有强大的资金实力，但并没有更多地考虑在核心领域 之外去寻求新的增长天地，可以说，这早已经成为GE的一个传 统了。仿佛收购外部公司而不完全依靠自己，便是在搞不公平竞 争。 然而，韦尔奇又一次打破了传统，他要并购。他要将GE发 展成增长率最高的企业。假如购买外部企业有益处，他就会去购 买，当然这不仅仅是为了规模，事实上，从某种角度讲他是非常 讨厌规模的，他只会为实质性的壮大而感到自豪，也就是说看到 收益在不断增加，因为他更关心利润。 韦尔奇喜欢搞“革命”，不过他可不是闹着玩的，他有他的 根据，他不会胡来的。 韦尔奇的接班人伊梅尔特拿他工作多年的GE医疗事业部为 例，来说明兼并的重要意义： “对医疗保健产业来说，一个重要因素就是你必须进行新的 技术投资。我们每年收入的8%都要投入到研究开发上。同时， 不管你是在全球什么地方，不管你是在中国、在美国，还是在欧 洲，医疗保健的费用是否能够支付得起，成本有多高，这是病人 及我们的客户最关心的问题。这两种因素结合在一起，就使较大 规模的企业有一些优势。在过去三年里，我们看到有很多机遇来 进行兼并，以帮助我们能够扩大现有一些产品的生产规模，或者 帮助我们进入其他一些市场领域，像医疗保健信息技术、还有超 声波等其他一些领域。我们相信我们的用户要求有完整的系列产 品，并且能够使这样一些产品与信息技术服务结合起来，这就促 使我们做更多的兼并。在过去三年里面，我们进行了40多项兼 并，主要目的在于提高我们的生产能力，以便能更好地满足用户 的需要。” 其另外一个根据就是为了顺应全球化的发展趋势。前面已经 提到，韦尔奇在20世纪80年代就深刻体会到国外竞争者的强势 进入，对美国市场的侵蚀面越来越大，GE要长久获胜，就必须 取得全球市场的地位，所以全球化是非常紧迫的问题，而帮助 GE实现全球化战略的最重要的方式，就是并购企业。 兼并对GE来讲可是个高难度的动作，因为它的舵主太爱完 美了，他要的是高收益前提下的规模。这就取决于两个方面，一 个是要提高业务增长速度；另一个就是要能够实现高效率。但要 做到这两方面，兼并就要有自己的标准和方向。GE收购企业的 一个标准和方向就是让自己的主体业务得到加强，并且能够大幅 拓展市场空间。 GE的兼并类型主要有两种，一种是叫平台式的兼并，另外 一种叫综合式加强型的兼并。所谓平台式兼并，是指新的业务能 力的拓展。比如说在1997年的时候，医疗系统部需要进入医疗 保健信息技术产业，所以兼并了一家叫Rrou的公司，这是一个1 500万美元的小兼并，它现在成为GE医疗保健信息技术中心。 另外一种类型的兼并叫综合式加强型的兼并。GE前两年购买了 Elst的磁共振业务。虽然GE本身已有很强的磁共振业务，但 通过兼并，提高了公司整体销售和服务能力。GE医疗事业部进 行的40个兼并中有10个是平台式的兼并，另外30个是加强型 的兼并。可以看出无论是哪一种，都使GE在整体医疗方面，对 客户服务的广度和深度得到加强。 一个经典的GE跨国并购案是汤姆逊公司并购案。当时GE 既做医疗设备生意，也做电视生意，而对方同样如此。GE看到 两个公司可以互换业务而使双方都发展得更好。对 方认为获得 GE的电视业务之后，可以把电视业务发展得更好，而GE公司 通过获得医疗设备业务，更可以加强本身的这部分业务。通过这 次交换，GE在欧洲医疗设备市场上稳隐地站住了脚跟。日前GE 医疗系统在欧洲市场上销售额已经占到了十几亿美元之多。 另外，在过去的两年单单在亚洲，GE就收购了20家企业。 在日本的大街上有一种奇特的景观：300座无人“自动贷款亭” 矗立街头。从外观上看，这些亭子像是高科技公厕。拥有驾驶证 的任何人都可在查验信用卡之后，签署贷款合同，半小时内即可 领取现金。这些亭子都属于Lake公司所有。该公司是GE公司金 融服务部过去两年所收购的20家亚洲公司中的一家。90年代初 期，GE公司收购欧洲企业，最终获利颇丰。如今韦尔奇声称自 己在东方又发现了一座更大的“金矿”。GE在日本投放的消费贷 款业务每年能产生高达28%的收益。 韦尔奇语录 两家真正的高科技企业 强强联手，将会获得更好的赢利，实现 更远大的目标。 ****的力量 这一文化变革，被美国的评论界誉为：“这是自中国‘*****’以来，意图改造人类行为的最大计划。” 寥寥几个词就能决定成败，这可真令人惊奇。 美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔 奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动 态和团队合作的文化机制，使GE成为企业界的奇迹。此话一点 不假。韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方 法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，尤 其是在硬件革命完成后，韦尔奇知道他硬件阶段的变革对通用电 气“幸存者”（如那些保住工作的人）的心灵是一场浩劫。为弥 补这种状况和振奋精神，韦尔奇发起了软件阶段的行动，包括听 证会和其他为在组织机体中重树自信而提出的措施。 尽管韦尔奇着手启动软件阶段是在1988年，但自从他上任 后没几天起，他就产生了给老字号的通用换血的想法了。 韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理 模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。我 们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市 场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业 确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。 韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚 烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你将青蛙放进冷 水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在 受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工，GE决不能像冷 水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必 定衰败。这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来 自各方面的压力，当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不 关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞 争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职 工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职 位。企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，企业才可 能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到GE是 自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经营 企业。 这一文化变革，被美国的评论界誉为：“这是自中国‘文化 大革命’以来，意图改造人类行为的最大计划。” 克劳顿维尔是韦尔奇新价值观的播种机，是新思想的传播 器，无疑它在通用“****”中起着不可低估的作用。 上任伊始，韦尔奇就说：“如果没有克劳顿维尔，我们就没 有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可 能多的人。克劳顿维尔正是这样一个地方。到1981年，克劳顿 维尔已经累了，真的累了。 “我想让这块地方重新焕发生机，并且想让吉姆·鲍曼（克劳 顿村的负责人）来领导。我把克劳顿维尔看做一个在交互式的开 放环境中传播思想的地方。它可以成为打破等级制度的最理想的 场所。我需要与公司下层的经理人员进行直接交流，让我的信息 不会因老板们的层层阻隔而失真。 “但是，如果要克劳顿维尔做到这一点，它就必须改革。 “这里确实需要改变了，这并不仅仅指陈旧的设施，还包括 那些软的东西。 “我想改革每一件事情：学生、职员、内容，还有设施和外 观。我希望它能集中于***才的开发，而不仅仅是职业培训。 我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的 地方——在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。” “我不希望那些发展潜力不大的人来到这个地方。”韦尔奇告 诉吉姆，“我要让最好的人才聚集到这里，而不是让那些已经疲 惫不堪的人到这里讨取最后一次奖赏。” 韦尔奇是如何在这里进行软件开发的呢？无怪乎还是会议、 演讲、培训等形式，但内容却大为不同，韦尔奇这样讲到： 每年我们在克劳顿维尔有三期最高级的管理课程，从1984 年开始，每一次课程开班我都要去与学员们见面。我们要把他们 所有人都重新改造一番。他们要进行案例学习。案例来自其他公 司，但讨论时都要从GE的实际情况出发。吉姆·鲍曼聘用了一 位密歇根大学的管理学教授，名叫诺埃尔·蒂奇（chy）。 蒂奇很有创造性，帮助吉姆重新设计了课程内容。他后来在 1985年至1987年担任克劳顿维尔的总负责人，为这里的工作倾 注了巨大的热情，并引进了“行动学习”教学法。 克劳顿维尔开设的课程有很多，从新员工辅导课程到特定的 技能培训项目都有。旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜 力的高级经理开设的高级管理开**程（**C）；为中层经理开 设的企业管理课程（BMC）；以及为初级管理人员开设的管理开 **程（MDC）。 （本章完）
